The Relevant Show Episodio 35 – Vision Board y OKRS ¿Por qué aumentan la motivación y productividad? 12 Feb 2025, 12:01 am

Resumen del Capítulo

1. El cerebro busca ahorrar energía y evitar la incertidumbre
Nuestro cerebro está diseñado para optimizar el consumo de energía y garantizar la supervivencia. Por ello, los hábitos y creencias arraigadas nos proporcionan seguridad. Cambiar un hábito requiere comprender cómo funciona el cerebro y superar su tendencia a resistirse al cambio.

2. Visualización y afirmaciones positivas para influir en nuestro comportamiento
La visualización detallada y el uso del lenguaje positivo pueden ayudar a reprogramar la mente. Escuchar nuestro propio nombre y hablar en positivo refuerza nuestra percepción de seguridad y control, tanto a nivel individual como en equipos de trabajo.

3. Hábitos y rituales en la productividad personal y organizacional
Los hábitos son acciones automatizadas, mientras que los rituales tienen una intención específica. Incluir rituales en el trabajo y en la vida cotidiana ayuda a fortalecer la cohesión del equipo, mejorar la motivación y potenciar la productividad.

4. El equilibrio entre inteligencia racional y emocional
La inteligencia artificial resalta la importancia de la inteligencia emocional en las organizaciones. Para mejorar la productividad y el bienestar, es clave fortalecer la conexión entre el cerebro y el corazón, promoviendo un ambiente laboral más humano y empático.

5. Estrategias para optimizar el enfoque y la productividad
Para aumentar la productividad y evitar el burnout, se recomienda una combinación de técnicas como la visualización, la creación de un Vision Board alineado con emociones, el establecimiento de objetivos OKR motivacionales y la práctica de hábitos saludables (alimentación, sueño y movimiento).

Transcripción

Richard Johnson | 00:03.552
Hola, hola, hola. Buenos días, buenas tardes, buenas noches, querida audiencia. Una vez más en The Relevant Show, en este episodio que por supuesto ha ido ganando frecuencia y cada trimestre lo grabamos felizmente con nuestra querida Verónica Treynor. Verónica, ¿cómo estás?

Veronica Traynor | 00:20.822
Buenas,

Michelle Germe | 00:21.063
buenas.

Veronica Traynor | 00:22.203
Muy bien, desde acá, desde España. O sea, mis buenas tardes, tus buenos días.

Richard Johnson | 00:26.946
Mis buenos días, tus buenas tardes. Bueno. Hoy día tenemos un episodio muy interesante, me fascina por la temática, pero también por nuestra invitada. Tenemos a la doctora Michelle Germ, otorrino laringóloga y cirujana de cabeza y cuello, divulgadora científica de hábitos saludables, principalmente salud hormonal y sedentarismo. Doctora, ¿cómo está? Buenas tardes.

Michelle Germe | 00:51.021
Buenos días para México y buenas tardes para España y para el mundo entero. Bueno, el buenos. Muy contenta, muy contenta, muy feliz por la invitación. Gracias por tremenda invitación. Yo la verdad que compartir toda esta información me interesa bastante y bueno, hay que darle mucha divulgación a todos estos temas.

Richard Johnson | 01:14.889
Totalmente, totalmente, pero…

Veronica Traynor | 01:16.891
¿Por qué la tenemos a nuestra súper invitada? Básicamente, nosotros nos conocimos acá en la vida, en la vida maternal de… del cole de nuestros hijos. Y bueno, básicamente ella es mexicana, yo viví 10 años en México y desde ahí súper conecté. Pero sobre todo con lo que está haciendo, hicimos una fusión y el sábado pasado hicimos un evento en un lugar que se llama El Terreno, acá en Palma de Mallorca, que lo llamamos Cerebro en Foco. Bueno, en realidad lo llamamos Inicia tu año sin burnout y fue pon tu cerebro en foco y aumenta la productividad. Entonces cuando volví, justo me junté con Richard y llegué corriendo y le conté todo lo que Miche había contado y explicado. Además de que luego hicimos nuestros objetivos OKR y estas cosas de los cuales hoy soy y somos frikis. Pero bueno, para esto la traje, para que nos cuente cómo poner nuestro cerebro en foco para aumentar la productividad.

Michelle Germe | 02:18.785
Pues sí, la verdad es que el sábado pasado fue como por fin concretar un poco en el Well Encuentros. todo lo que estamos armando, Vero y yo. Tenemos un proyecto que se está cocinando ahí, lo traemos entre manos, sobre todo para hablar de salud, salud laboral que tanto se necesita ahora. Bueno, para comenzar me gustaría presentarme un poquito de… que quizás Richard, Vero lo tiene como que bastante claro, pero el por qué vamos a hablar de cerebro y por qué yo siendo… otorrinolaringóloga, me meto con tema cerebral. Les cuento que hice un máster en medicina tradicional china. Yo he estado viviendo en varios países, en Francia, estuve una corta temporada en Hong Kong y la verdad es que eso me amplió mucho mi manera de ver la medicina misma y la vida. En cuanto a la medicina, cuando hice el máster en medicina tradicional china, lo primero que vino a mí es hacer esta fusión de medicina occidental con medicina oriental. que la verdad que en medicina occidental no hay nada que esté mal ni que esté mejor lo occidental que lo oriental, pero yo creo en esto de que cuando fusionas, cuando mezclas, puede salir algo mucho mejor y más bonito. Y hablar de hábitos, cuando empecé con pacientes y todo esto, la primera barrera o conflicto que tuve, que para cambiar un hábito necesito entender cómo funciona nuestra mente, cómo funciona nuestro cerebro. Porque los hábitos son acciones repetitivas que se hacen de manera automatizada.

Veronica Traynor | 03:57.115
A ver, algo de lo que contabas el sábado pasado es este tema de que el cerebro lo que busca es, correct me please, pero como sostener la supervivencia del cuerpo y ahorrar energía. Es como el gran ahorrador, el gran ahorrador. Entonces cualquier cosa nueva que implique una nueva energía es como, no, no, no, no me gastes acá que necesito guardarlo. De eso viene un poco.

Michelle Germe | 04:22.396
Sí, de eso viene un poco. La mayoría de la gente piensa que nuestro cerebro actúa o tiene un sistema muy sofisticado, ¿no? Que dices, bueno, el cerebro ha de funcionar de una manera súper majestuosa y súper compleja. Y la verdad es que la mayoría o las partes esenciales de nuestro cerebro funcionan de una manera muy rudimentaria y básica. Es decir, para sobrevivir. Y el único objetivo del cerebro que tiene es ahorrarnos energía. ¿Cómo logramos que el cerebro ahorre energía? Pues es darle seguridad. Entonces, por esto, estas vías de aprendizaje, que fíjense, hablaba de los hábitos, ¿no? Pero los hábitos, la mayoría de nuestros hábitos, los hábitos, no sé, de Richard, de Vero, los míos, se formaron desde nuestras creencias, de nuestro sistema de creencias. Y el sistema de creencias de nosotros inicia desde nuestros primeros años de vida. Entonces, es muy interesante saber ya. A partir de una creencia se forma un pensamiento. Y de ese pensamiento se forma una acción. Todo lo que pensamos hace que se formen las acciones y que generalmente terminan en nuestros hábitos. A ver Richard, por ejemplo, tú dime un hábito tuyo.

Richard Johnson | 05:34.279
Un hábito mío, mira, honestamente, depende de cómo se llame en cada país, hacer la cama, tender la cama, siempre, siempre. Me gusta y para mí es una sensación de muy ñoño. es muy ñoño lo que voy a decir, pero me da una sensación de iniciar el día, muy como dice el libro yo no me leí el libro, el famoso tiende tu cama pero es el mismo principio siento que ya comienzo organizado, siento que comienzo avanzando en algo y me da como, no sé un mood así, especial,

Michelle Germe | 06:02.123
positivo pues en general los hábitos funcionan de esa manera, porque nos dan seguridad, a ti tender la cama te da seguridad, lo mismo que le provocará a alguien que fume No estamos hablando ni estamos juzgando un hábito bueno o un hábito malo, simplemente que la acción va a generar esa seguridad para nuestro cerebro. Y al sentirse tan seguro nuestro cerebro y tan cómodo, hace que ya ahorre energía, ¿sabes? O sea, porque esta novedad o estar pensando constantemente en, uy, ya no tendí la cama, le provoca inseguridad y empieza a aumentar un gasto de energía. Y el cerebro no puede estar… gastando energía constantemente porque requiere meterla al corazón, a los músculos, a todas las partes de nuestro cuerpo.

Richard Johnson | 06:50.509
A ver, un tema bien cortito, pero yo estoy convencido de que somos lo que repetimos, soy lo que repito. Lo que repito cada día va paulatinamente formando quien quiera ser o no, realmente quiere ser alguien que no soy. Pero lo que esté haciendo cada día me va a acercar o alejar. Pero déjame aterrizar un poquito, retroceder, porque todo este tema es fascinante. A mí me encanta, honestamente me encanta. Pero hablemos un poquito de qué estamos intentando resolver. ¿Qué estamos intentando resolver? No solo a nivel individual, personal, sino también a nivel colectivo, equipos y o negocios. ¿Tú crees en tu experiencia? ¿Usted cree, perdón, doctora? ¿Usted cree en su experiencia, doctora? ¿Cuáles han sido para ti, y bueno también para ti Ibero, que tú también tienes experiencia trabajando con organizaciones en este tipo de situaciones, ¿cuáles sienten ustedes que son los principales desafíos que estamos viendo y que implican básicamente una reflexión respecto a cuáles son los hábitos que como equipo debiésemos llegar a tener? ¿Dónde estamos metiendo la pata como organizaciones que requiere justamente una reflexión al respecto?

Veronica Traynor | 08:02.530
A ver, algo que veo y ahí volvemos a… a mí también para que no se hable de este tema de la productividad que me voló la cabeza y de las manifestaciones verbales que me volaron la cabeza también el sábado pasado, pero algo que veo es que estamos tan sistematizados como en una película de Chaplin, ¿no? O sea, como yendo y yendo hacia la productividad pero sin pensarla sin entender cómo funciona el ser humano realmente, entonces estamos perdiendo muchas cosas, ceremonias sociales y todo lo que implica que estamos trabajando con seres humanos. De hecho, yo creo que la inteligencia artificial nos pone en jaque en esto, en entender qué necesitan y en qué son buenas las máquinas y qué necesitan y en qué somos buenos los seres humanos. O sea, creo que acá se está empezando a diferenciar y decir, ojo, que si querés que una persona sea creativa, necesitas determinadas cosas. No podés contestar mal, no podés romper la confianza en un equipo porque a una persona, digamos, a una persona ser humano, ser humana, no podés… generar un feedback negativo porque se va a romper la confianza y esto va a matar la motivación y esto va a tener impacto en los resultados, en la calidad y en la innovación. Entonces tomar conciencia de esto, ¿no? Decime si respondí, mi querido Richard.

Richard Johnson | 09:20.104
Sí, de todas maneras, Vero, ahora, ustedes que estuvieron en un evento justamente la semana pasada, ¿qué observaron ustedes? ¿Qué escucharon de la gente, de los que participaron a VIG? ¿Qué nos decían ellos? Doctora Vero, justamente a nosotros nos pasa esto. ¿Qué les decía la gente? La gente de la calle.

Michelle Germe | 09:36.720
Yo sentí que en el evento que mucha de la gente estaba desbordada, estaba cansada de todo lo que tiene que hacer y decir, tengo tanto que hacer y no hago nada, o sea, no llego, no me da la vida, no puedo gestionar mi tiempo, quiero hacer demasiado y no termino haciendo nada. Ese fue como el sentir general, no sé si Vero lo recuerdas, que todo era como… Sí, yo me siento también agotado de querer hacer mucho porque como que esta sociedad te está diciendo, haz, haz, haz, haz, tú puedes ser la mejor mamá, la mejor cocinera, la mejor en yoga, la mejor trabajadora. Y lo mismo lo sienten los hombres y las redes sociales también lo hace que todo sea tan fácil, lo exponen de una manera tan fácil y tú dices, bueno, yo también puedo. Pero en algún momento dices no. Tu cuerpo dice no, claro que no puedes. Y por otro lado, el lado positivo es que la gente se sentía muy curiosa por estos temas.

Richard Johnson | 10:40.802
Estoy intentando unir puntos, ¿no? Nos comportamos de esta manera porque hay aspectos que son químicos, biológicos, no lo sé qué más, que pueden influir. Ahora, la gran pregunta que yo me hago es ¿cómo yo puedo influir en eso? Yo puedo de alguna forma programarme de alguna manera para poder tener los resultados que quisiera tener. Todo esto delineado al tema de los rituales. El tema de los hábitos, incluso el concepto que mencionaron muy a la rapidita, pero que encuentro también muy interesante, el de anclajes. ¿Cómo podemos unir esto que estás contando e influenciar en ese tipo de comportamiento de la persona que yo quiero ser y no de la que estoy siendo por un tema de inercia sin tener control de mis emociones?

Michelle Germe | 11:19.557
Claro, pues ahí es a lo que voy. Este sistema reticular activador ascendente, dijimos que se conecta mucho con todos los sentidos. El mayor sentido, el que digamos que lo activa un montón. Es la voz, el auditivo y sobre todo tu voz. Escuchar tu nombre.

Richard Johnson | 11:39.198
El grande Richard. Tú puedes, Richard.

Michelle Germe | 11:41.820
Sí, sí, sí. Porque, imagina que estamos hablando que desde pequeños ya el cerebro aprendió que tu voz, o sea, que tu nombre, perdón, que tu nombre servía para estar en alerta. Cuando tu mamá te habla de que estás de bebé y te empieza a decir Richard, Richard, no. Ya, ya, se generó una vía de aprendizaje muy marcada. Entonces, cuando tú le hablas auditivamente a este sistema, lo estás alertando, lo estás activando, diciéndole, hey, presta atención, tienes que hacerlo, si lo haces tú. Entonces, por eso, todo esto de las afirmaciones positivas funciona. Si tú te levantas al espejo y dices, Richard, oh, soy un hombre exitoso, soy un hombre sano, le estás mandando estas señales, y estás activando este sistema para que tú prestes atención en lo que tú quieres. Por ejemplo, yo quiero ser…

Richard Johnson | 12:38.516
Perdón, una pregunta cortita, pero ¿sientes tú que aplica esto tanto a nivel individual como a nivel equipo? Es decir, esa borra de equipo nosotros sí podemos lograrlo. ¿Sientes que es equivalente?

Michelle Germe | 12:52.020
Claro, es equivalente. Es equivalente. Y es a lo que voy, a lo que traemos. Lo podemos dejar de manera personal, pero lo podemos hacer esto colectivo. O sea, el hablarnos bonito o de manera positiva. Bueno, de las funciones básicas y necesarias que necesita también el ser humano es ser reconocido y ser amado. Y no es cuestión filosófica, pero también dentro del trabajo necesitas sentirte, tener este sentido de pertenencia y el sentirte también reconocido. Y que, bueno, que haya amor, ¿no? Este amor. que uno se imagina, pero también importante para generar esta cultura en las empresas. Y en cuanto a la cultura de las empresas, ¿qué podemos hacer para entrenar nuestra mente o ayudarnos? Bueno, hay varias tácticas. Ya estamos hablando de este sistema, de que funciona mucho a través de nuestros estímulos auditivos y visuales. La primera táctica que yo recomiendo es lo básico, tener bien lo básico. Y que estamos hablando de alimentación, entonces dentro de la misma empresa se tiene que promover buenos hábitos alimenticios. Basta de tener este refrigerador o nevera llena de bebidas azucaradas y que no producen nada bueno a nuestro cerebro ni a nuestro cuerpo. Y realmente lo único que hacen es que vibremos bajo.

Veronica Traynor | 14:19.099
Si quieres ampliar un poquito con esto de qué quiere decir vibrar bajo en la ciencia.

Michelle Germe | 14:23.581
Todo nuestro cuerpo. Como les digo, somos seres electromagnéticos, seres eléctricos y se puede medir. Por ejemplo, en nuestro cerebro, las ondas estas que más tarde me gustaría hablar, las medimos con electroencefalograma, estas descargas eléctricas. Y hablamos, por ejemplo, que el corazón es un campo electromagnético muy, muy potente, donde se generan ahí muchas emociones y se habla ya que hasta nuestro segundo cerebro. Cuando nosotros nos alimentamos de una manera mala, hacemos que nuestra vibración disminuya, o sea, que estemos vibrando bajo, y eso ¿qué hace? Que tengamos una energía mucho más disminuida, que nos sintamos cansados, que no podamos dormir bien, porque estamos vibrando bajo.

Veronica Traynor | 15:15.495
Muy bien, entonces, tácticas para… enfocarnos entonces hablamos de la comida recién bueno también el sueño reparatorio a ver cómo sería en un tweet este tema de estas tácticas

Michelle Germe | 15:30.988
Obviamente cuidar lo principal que es alimentación, sueño, movimiento, mucho movimiento importante porque estamos en una era sedentaria, somos adictos a la silla, no nos movemos y esto lo hablo mucho en los trabajos, cuánto tiempo pasamos sentados y lo también importante, lo social, cómo nos estamos recargando, con quién te juntas, cuál es tu entorno, cuál es tu ambiente.

Veronica Traynor | 15:56.815
Bueno, que esto es… Súper importante. La vez pasada estaba haciendo un diseño de un onboarding con una empresa y hablábamos justamente de cómo tener ceremonias o momentos de bienvenida, pero no random, no esporádicos, sino específicamente llega una persona nueva, que es todo lo que vamos a hacer la primera semana con esa persona a nivel social, no solo a nivel. onboarding, sino a nivel social.

Michelle Germe | 16:28.138
Muy importante. Y luego pasando a otra táctica de entrenamiento cerebral, de las visualizaciones. Las visualizaciones que a todo el mundo nos gusta y nos está apasionando ese tema. Científicamente, fíjense que ahora para los Juegos Olímpicos, los últimos que se celebraron en París, se demostraron que sobre todo la comunidad asiática, lo que le pedían a sus deportistas eran hacer visualizaciones detalladas, pero muy extremas, porque lo que se ha visto es que cuando hacemos este tipo de visualizaciones, el cerebro gasta menos energía porque se siente seguro y piensa que ya no sabe si lo ha vivido, si ya lo vivió al ser tan detallado o no ha pasado. Es como una manera de engañar a nuestros seres.

Richard Johnson | 17:21.293
Este tema de visualización es muy potente. Personalmente y a nivel equipo me ha tocado vivirlo en un contexto muy similar. Un buen amigo y colega, David Boronat, a través de los años, siempre a los que éramos parte del equipo, nos pedía un pequeño favor al inicio de cada año o al cierre del año también, sirve para ambas situaciones. Y nos pedía imaginarnos justamente a nosotros mismos en el futuro. En el futuro, supongamos que estamos el 31 de diciembre. Y ese ser del futuro mira hacia atrás en retrospectiva y relata un poco cómo fue el año. Relata un poco cómo fue el año.

Veronica Traynor | 17:56.755
Es maravilloso y de hecho esto es lo que hicimos el sábado pasado porque después de toda la explicación cerebral de Miche, les pedimos a todas las personas que vinieron aquí a Paloma de Mallorca que hicieran las cartas del futuro y que me las escribieran a mí en enero de 2026. Y que contaran para atrás y que me dijeran, pero no sabes. todo lo que logré este año. Y fue súper loco. No paraban de escribir. Teníamos que seguir con la agenda y no soltaban. O sea, eran como cartas largas y largas y largas. Y a partir de eso hicimos el Vision Board y los Objetivos OCAER.

Richard Johnson | 18:34.662
Perfecto. El Vision Board, anótantelo por ahí porque es algo que les quiero preguntar. Pero déjame justamente cerrar un poquito porque me encanta lo que estás diciendo. Fíjate que esa carta de Desde el Futuro. Está bonito el nombre o la visualización, me gusta. Yo tomé esa idea de este David y la intenté aplicar. Fíjense el contexto en el que intenté aplicarlo. Para los que escuchan este podcast saben que yo soy consultor desde hace muchísimos años, ¿no? Soy consultor y uno de los desafíos que teníamos era cómo lograbamos generar valor a nuestros clientes. Muchas veces los equipos sin querer se van en esa inercia de tener gestiones de proyectos y cumplir los hitos, etc. E intentamos crear lo que llamamos el hito de valor, ¿no? El hito de valor que está pensado en cómo nosotros nos aseguramos de que siempre le estamos entregando algo que le sirva al negocio. Y un ejercicio que hacíamos era una especie de carta desde el futuro, pero donde el protagonista es el cliente. Es decir, esta misma carta al futuro que ustedes le piden a la audiencia en un evento, yo se la pido a mi cliente cuando iniciamos un proyecto. Y yo le digo, ponte, déjame pensar en un hombre cliente. Juanito, Juanito, nuestro amigo cliente Juanito, ¿vale? Yo le digo, oye Juan, imagínate que estás cerrando el cuarto trimestre de este año y estás rodeado de una serie de stakeholders. Estás haciendo una presentación de lo que quizás fue este proyecto con nosotros. Ahora cuéntales cómo fue este proyecto desde el punto de vista de todo lo que lograste. Empieza a de alguna forma visualizar los logros, básicamente, qué fue lo que tú quieres destacar y lo que te hace sentir orgulloso. Es el mismo ejercicio que ustedes están planteando, pero desde el punto de vista del cliente, nos ayuda a que nosotros, que somos quienes servimos, quienes ofrecemos el servicio, nos permite comprender qué es realmente relevante para ese cliente más allá del hito que tenemos en un proyecto, pero al mismo tiempo nos permite comprender qué debiésemos realizar durante el año, durante cada uno de los segmentos de estos hitos de valor, llamémoslo hábitos, que tenemos que generar a nivel equipo. para asegurarnos que alcanzamos ese destino o esa carta desde el futuro que nuestros clientes nos están permitiendo visualizar.

Veronica Traynor | 20:47.404
Me encanta. Aparte, lo interesante es que en esta visualización empieza la motivación. Y con esto hablábamos de la diferencia entre la inteligencia artificial y la inteligencia humana. Esto motiva. Nosotros necesitamos saber qué hay en la cabeza del otro, qué hay en el corazón del otro, qué mueve al otro. Motivar.

Richard Johnson | 21:06.079
Exacto. Es que esa sensación que me da a mí el tema de la visualización es que si como equipo, o sea, primero a nivel individual. Fantástico si lo logras a nivel individual. Pero si como equipo. ejemplo con Vero, que nosotros tenemos este podcast, ejercicio que curiosamente nunca hemos hecho, Vero, visualizar cómo nos gustaría que este podcast cierre el año. Y al visualizarlo, de alguna forma estamos definiendo quiénes queremos ser como host de un podcast y eso de alguna forma va a definir qué decisiones debiésemos tomar durante el año para llegar a eso.

Veronica Traynor | 21:36.285
Hermoso. Miche, si querés, contanos qué vision board les pedimos el sábado a las personas.

Michelle Germe | 21:42.750
Un vision board es… hacer un tablero de imágenes con propósito. Y es muy común ahora cuando inicias el año nuevo, todo el mundo está súper motivado y se quiere convertir en la persona más sana, en la persona más exitosa, porque eso es como otro ritual, bueno, no otro ritual, otra ceremonia de cierre de año donde todos estamos motivados. El vision board que hicimos nosotros fue estratégico porque les pedimos en primera que fuera trimestral y lo hicimos de ese sentido. porque Vero y yo tenemos esta coherencia de que no queremos abarcar tanto, sino queremos abarcar poco y darle más sentido y canalizar mejor nuestra energía. Entonces, les pedíamos a la gente que se concretara solamente dos metas para hacer la visualización, y cada meta o cada objetivo se iba a alinear con una emoción. O sea, por ejemplo… Pero dime un objetivo que tengas en la mente.

Veronica Traynor | 22:47.878
Aprender a ahorrar y aprender a invertir.

Michelle Germe | 22:50.959
¿Y qué emoción te va a generar aprender a ahorrar?

Veronica Traynor | 22:54.801
Orgullo de mí misma.

Michelle Germe | 22:56.301
Te genera orgullo de ti misma. ¿Qué otra actividad te genera orgullo?

Veronica Traynor | 23:03.104
Hacer asuno intermitente.

Michelle Germe | 23:05.185
Entonces eso fue lo que hicimos. Pusimos la visualización, pero… Supongamos, eso lo acabamos de hacer muy espontáneo, pero ella ponía su objetivo de ahorrar dinero y ponía una imagen que representaba esa emoción de orgullo que podía ser un león, podría ser lo que sea, pero algo que para ella significara el orgullo. Y por otro lado, hacía una imagen en este sentido que diera la otra actividad, el hacer ayuno intermitente. cuando hiciera ayuno intermitente, iba a recordar que necesitaba ahorrar y se iba a poner ese objetivo. ¿Sabes? No sé si te quedó claro, Richard, pero mucho del Vision Board también trabaja con las emociones. O sea, quieres un objetivo, quieres alcanzarlo, pero ¿qué emoción te va a generar? Y lo que queríamos replicar en este nuevo Vision Board estratégico que hicimos, Beryl y yo, era… permitirte tener varias actividades diferentes, pero que te encaminaran y que te encauzaran a la meta o al objetivo que tú querías en esos momentos o al menos en este trimestre.

Richard Johnson | 24:24.167
Visualizarnos en la persona que queremos ser o el tipo de persona que queremos ser.

Michelle Germe | 24:29.729
Exactamente, te puedes visualizar y sobre todo yo lo que les propongo, invito a la audiencia es siempre visualizarte. Pero a la par sentirlo, ¿sabes? Porque ahí es como que se potencia. Exacto.

Richard Johnson | 24:46.530
Ahí doctora, perdón, perdón, es que hay algo que se relaciona con esto y lo veo en parte de lo que ustedes compartieron la semana pasada. Era el uso del lenguaje, lo dijiste también hace un rato, el hablarnos a nosotros mismos, nuestra propia voz. Pero básicamente el cambiar del soy a estoy, básicamente esos elementos que pueden jugar un papel, no sé si motivante o no. ¿Cómo lo explicaría usted, doctora?

Michelle Germe | 25:12.053
Bueno, mira, esto lo recalco que es algo personal que me ha pasado mucho, que he cambiado mucho. Cambiar el verbo ser por estar y sobre todo en situaciones desagradables o más complejas. Entonces yo lo que aconsejo, y también esto va para las empresas, Somos seres intermitentes. Las empresas también son intermitentes. A veces están arriba, a veces pueden estar abajo. Entonces, cuando entendamos y comprendemos que somos seres que atravesamos situaciones, o también emociones, es muy diferente. No puedes estar todo el tiempo feliz tampoco.

Richard Johnson | 25:49.082
Una pregunta para ambas, estimadas especialistas. Como líder de un equipo, a ver, estratégicamente hablando, me consta que el líder debiese ser idealmente quien pueda poner en la mesa estos temas justamente de cohesión. Hay temas que no se han comentado mucho, pero me consta que también hay temas de identidad del equipo. Todo este tipo de rutinas, hábitos, ayuda a que la gente esté más cohesionada, me imagino. Pero me pregunto, ¿es el líder quien también debe ser el ejecutor y guía de? ¿O debiésemos tener a alguien, idealmente un tercero, echando una mano, orquestando todo?

Veronica Traynor | 26:22.390
Yo creo personalmente que, insólitamente, aunque desde el área de People and Culture generen ideas y bajen todo esto, si el líder no lo incorpora en su equipo, la cultura que va a vivir la persona en ese equipo va a ser otra.

Richard Johnson | 26:39.979
A ver. Estimadas, a ver, si vamos cerrando…

Veronica Traynor | 26:42.744
Perdón, agrego una última cosita, bueno, y después si quieres agregar alguna cosita más, que nosotros después del Vision Board hicimos los OKRs. Justo estos días hablaba con alguien que me preguntaba, que me decía, nosotros hacemos objetivos SMARTs, un potencial cliente, me decía, ¿hacemos objetivos SMARTs? ¿Es lo mismo que los OKRs? Bueno, justamente no, porque tiene que ver con… Lo motivacional. Bueno, vos tenés una frase, Richard, que la uso cuando doy clases.

Richard Johnson | 27:12.603
Cuéntame, ¿qué frase te dijo este tipo? A ver.

Veronica Traynor | 27:16.365
Vos, vos, me dijiste como que los OKRs tenían esta parte aspiracional que en tantas empresas está oxidado. Mi modo de abordaje de los OKRs es trabajar de un propósito, pero que incluso el equipo de la empresa tenga un propósito. Bajar a objetivos. motivacionales, totalmente motivacionales, no facturar tanto, no, no, sino algo vinculado que nos dé sentido, significación y conexión con una motivación intrínseca que no sea solamente lo económico y debajo de cada objetivo un resultado clave a alcanzar. Y debajo de esos resultados, las actividades que uno va a hacer, que esto lo va a ir definiendo durante el trimestre, ¿no? Pero bueno, básicamente lo que hicimos en nuestro taller fue… Unir todo, toda esta parte teórica del cerebro que necesita visualizar, que necesita como esta cosa de generar estos caminos cerebrales para dar seguridad. Por otro lado, hicimos la carta desde el futuro, luego hicimos el vision board y terminamos con los OKRs para aterrizar. Y volviendo a esto que nos preguntaste, ¿cómo llegó la gente al taller? Y lo que decía Miche, tenían como mil cosas pero no sabían en qué enfocarse. Todo esto ayuda a que nos enfoquemos, a que prioricemos. a que nos anclemos y visualicemos lo que queremos y a partir de visualizarlo y leerlo en voz alta, incluso los OKRs vienen con esta ceremonia de revisión semanal donde se repiten y se repiten las cosas o sea cada uno dice de qué cosas es responsable, todo esto nos ayuda a avanzar como seres humanos básicamente

Michelle Germe | 28:56.991
Sí, me encanta, entonces para resumir las tácticas del entrenamiento para cerebro en foco, una hacer Y darle seguridad a tu cerebro con visualizaciones. Que ya lo tenemos claro un poco por qué funcionan. Por qué es tan bueno visualizarse. El segundo, pues sí, va a ser las afirmaciones positivas. Hablarnos en positivo. Empezar a pensar en positivo. Y también extenderlo a nuestro equipo. Hacer rituales. Hacer rituales. Creo que vosotros ya tienen como un capítulo, un episodio hablando de esto. Y por qué los rituales son tan importantes. Hay que diferenciar. Los rituales de los hábitos, por ejemplo, los hábitos son acciones repetidas que son automatizadas, pero los rituales también son acciones repetidas muy específicas, pero la gran diferencia es que tienen una intención. Yo hago un ritual generalmente para que me dé suerte, para que me dé éxito, para que me dé protección. Entonces, Incluir rituales también personales y para nuestra empresa va a aumentar nuestra productividad porque nos va a generar esa seguridad.

Richard Johnson | 30:13.673
Fantástico, fantástico Michelle. Bueno, ya para ir cerrando, ha sido un episodio muy potente en distintas cosas, en foco, en hábitos, el tema del vision board para las visualizaciones, el hecho de tener básicamente equipos cohesionados. con cierta identidad, básicamente. Incluso hablamos hasta de regulación de emociones a nivel individual, colectivo, de todo un poco, la verdad. Yo lo definiría básicamente como, a mí me gusta la frase y la repito, somos lo que repetimos cada día. Y si logramos definir un poco quiénes queremos ser y qué se necesita para ello y lo repetimos día a día, es inevitable que lo logremos. Nos tardemos mucho o poco, es inevitable que seamos el equipo en el cual queremos convertirnos si somos comprometidos con lo que… requerimos que pase día a día, ¿no? Pero…

Veronica Traynor | 31:01.690
Miche, un tweet para cerrar.

Michelle Germe | 31:04.791
Bueno, recordarles que el corazón, que a veces intentamos pensar y llevarnos todo mentalmente, y que a veces es bueno dejarle cosas al corazón. El corazón tiene un campo electromagnético hasta 5.000 veces más poderoso que el cerebro. Escucharnos, escúchate, ¿qué sientes? Yo siento hoy esto, yo intuyo esto. Entonces… No perder el foco con el cerebro, sino saber conectar el cerebro con el corazón nos abrirá y nos genera muchas oportunidades personalmente y a nivel colectivo también.

Veronica Traynor | 31:42.795
Me encanta, me encanta. Y yo termino con que la inteligencia artificial nos pone en jaque para entender la importancia de la inteligencia emocional, básicamente, para aumentar la productividad a partir de mejorar. La experiencia del empleado, la experiencia en los equipos, la experiencia nuestra como personas en las organizaciones. Bueno, gente querida, nos vemos la próxima. La próxima que hagamos otro de estos eventitos, Richard, nos la traemos a Meche para seguir contando.

Richard Johnson | 32:12.434
Hay mucho todavía por donde explorar. Es que cuando nos metemos con el cerebro y el corazón, el universo es el límite. Total,

Veronica Traynor | 32:19.536
total. Y, by the way, ahora el 8 de febrero vamos a dar otra charla que tiene que ver con… con hormonas y comunicación asertiva, porque ella trabaja con temas hormonales y cómo impacta la perimenopausia, la menopausia y temas de hombres también.

Michelle Germe | 32:35.245
Menopausia.

Veronica Traynor | 32:36.106
Menopausia, que ya te llegará en la productividad.

Richard Johnson | 32:40.710
Buenísimo. Bueno, muchas gracias, doctora. Querida Vero, estimada audiencia, como siempre nos pueden encontrar en Spotify y por supuesto los próximos episodios los estaremos… publicando ahí también en nuestras redes sociales. Así que muchísimas gracias estimadísimas, estimada audiencia. Nos vemos muy pronto.

Veronica Traynor | 33:01.006
Bye bye.

The Relevant Show Episodio 34 – OKRS y Liderazgo Consciente: La Clave de Medir lo que Importa 12 Oct 2024, 4:38 pm

Resumen del Capítulo

1. Introducción a los OKRs y su utilidad en liderazgo: Richard y Verónica presentan los OKRs (Objetivos y Resultados Clave) como un marco que ayuda a las empresas a definir prioridades y fomentar la transparencia, siendo una herramienta clave para el liderazgo. Subrayan su importancia en la creación de una cultura de innovación dentro de los equipos.

2. La importancia de objetivos claros y limitados: Uno de los consejos clave para implementar OKRs de forma efectiva es establecer pocos objetivos trimestrales (3 a 5) para mantener el enfoque y evitar la dispersión. Menos es más, y esto se relaciona con la capacidad de las personas para recordar y actuar sobre objetivos específicos.

3. Comunicación clara y alineación: Una comunicación explícita y asertiva es fundamental para el éxito de los OKRs. Todos en la organización deben estar alineados y entender cómo sus acciones diarias contribuyen a los objetivos generales, promoviendo una visión clara del propósito colectivo.

4. Propósito aspiracional y flexibilidad: Los OKRs deben ser aspiracionales y ofrecer la posibilidad de ajuste. Verónica destaca que es esencial revisar los resultados clave continuamente y tener la flexibilidad de modificarlos si las circunstancias cambian, lo que permite una experimentación constante sin rigidez.

5. Feedback continuo y reconocimiento: En lugar de evaluaciones anuales, Richard y Verónica proponen un enfoque de retroalimentación continua, donde las conversaciones semanales permiten ajustar el rumbo y mantener la motivación del equipo. Además, subrayan la importancia del reconocimiento positivo sistemático para fomentar la lealtad y el crecimiento personal en el equipo.

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Richard Johnson | 00:03.532
Bienvenidos a The Relevant Show, episodio 34. ¿Cómo podemos transformar grandes ideas en resultados concretos? En este episodio exploramos uno de los marcos más poderosos del mundo empresarial, los OKRs. Hablaremos sobre cómo definir prioridades, fomentar la transparencia y crear una cultura de innovación en equipos. Comenzamos. Hola, ¿qué tal? Buenos días, buenas tardes, buenas noches a todos quienes nos escuchan sagradamente en nuestro querido podcast. Bienvenidos nuevamente a un nuevo episodio. Les habla Richard Johnson, consultor en Estrategia Digital. Y me acompaña mi querida amiga Verónica Treynor. Querida, por favor, presentes a usted.

Veronica Traynor | 00:50.091
Hello, hello. ¿Cómo va? Buenas tardes.

Richard Johnson | 00:55.514
En la vieja Europa, ¿no? Bueno. Querido, hoy ya tenemos un episodio bien interesante, no diría que de moda, porque el concepto de OKRs, ¿cierto? El concepto de OKRs es algo que viene…

Veronica Traynor | 01:09.110
Si pongo esta Biblia acá, ¿se ve bien o se ve al revés? No,

Richard Johnson | 01:12.952
explícate que se ve bien, se ve bien. Yo al menos lo veo, mide lo que importa, de John Doerr.

Veronica Traynor | 01:19.355
Maravilloso, maravilloso.

Richard Johnson | 01:21.376
Entonces justamente en este episodio vamos a intentar tomar algunos aspectos que nuestro querido John… en este libro, ¿cierto? Nos va planteando, pero que intentaremos aterrizar, evidentemente, con nuestras experiencias, nuestro punto de vista, lo que hemos visto, lo que creemos funciona, lo que creemos no funciona. Y de ahí, bueno, de eso se trata este episodio, ¿no? Así que, bueno, vamos a iniciar de una manera muy sencilla, muy aterrizada. Y primero que todo, para quienes no han escuchado mucho el concepto de OKR, es comenzar un poco entendiendo cuál es su naturaleza. ¿Cuál es su propósito? ¿De qué estamos hablando, querida, cuando mencionamos OKRs?

Veronica Traynor | 02:01.746
Que al margen, hago un inciso, tenemos en nuestro querido podcast, o sea, en episodios anteriores, una entrevista que le hicimos a Laura Zanenga, que es psicóloga y que también es una friki de los OKRs, y también lo pueden escuchar como complemento de este episodio. Este episodio particularmente nos vamos a súper enfocar en este libro. En el otro episodio eran más experiencias vividas y toda la experiencia que traía Laura. desde la praxis. Exacto.

Richard Johnson | 02:30.598
Te preguntaba, ¿qué ves tú en el propósito, la naturaleza de los OKRs?

Veronica Traynor | 02:37.362
¿Qué veo en la naturaleza de los OKRs? A ver, veo que pueden ser una gran ayuda para el liderazgo. Esto que hablábamos y lo hablábamos ayer, tras bambalinas, que siento que los líderes muchas veces son personas que son muy buenas en lo que hacen y es como premio, te damos 50 personas a cargo.

Richard Johnson | 02:56.789
O sea, ese escenario de alguien que con talento, empuje y trabajo duro ha logrado ascender a la maravillosa posición de liderar a mucha gente, ¿no?

Veronica Traynor | 03:07.998
Terrible, terrible. Los otros días, de hecho, me llamó una chica hermosa con quien vamos a hacer un taller de tips para una vida sin burnout ahora en unos días. Y le digo, bien, bien, ¿cuántas personas tenés en tu equipo? 7000. Literal, literal. Entonces, bueno, el tema es… cómo poder ayudar a las personas y darles herramientas que para mí tienen que ser sumamente prácticas, sumamente prácticas. Me acuerdo hace muchísimos años, yo trabajaba y compartía escritorio con un country manager que manejaba un contact center de atención al cliente y me decía, pero siempre son tres pasos cuando un cliente viene a quejarse o reclamar algo. Primero pedir perdón, después, perdón, primero agradecer por el llamado. Segundo, pedir perdón. Tercero, resolver. Agradecer, pedir perdón, resolver. Y me acuerdo que este flaco, con esta magia de estas tres cositas, le solucionaba la vida a todo el mundo. Tipo como Don’t make me think, no me hagas pensar. Es como viene alguien con un problema, listo, gracias, te pido perdón, resolvamos, te lo resuelvo. Entonces en algún punto creo que lo mismo pasa con el liderazgo consciente. Por lo menos mi deseo, desde lo que es diseño de experiencia del empleado, es poder ayudar a las personas, a los líderes, a que tengan herramientas hiper prácticas. Hiper prácticas. Por eso siempre estoy con los canvas de comunicación asertiva, el canvas de feedback asertivo, el canvas de esto, el canvas del otro, para que sea todo súper, súper práctico y realmente nos haga la vida más fácil a las personas que tenemos gente a cargo. Totalmente. Entonces, de esto va. Y creo que los OKRs pueden ser una hiper, súper, archi herramienta para ayudar a los líderes.

Richard Johnson | 04:49.067
¿Cómo ves tú, justamente? ¿Qué rol juegan los OKRs en este set de herramientas para el liderazgo?

Veronica Traynor | 04:56.034
A ver, hago una micro intro de cómo se estructuran los OKRs que el otro día… Cenaba con un amigo que me preguntó, ¿pero cómo son? A ver, ¿qué diferencia con los KPIs? O sea, ¿por qué tanta bulla? Por lo menos acá en España está creciendo la moda de los OKRs. Simplemente como concepto y como introducción, ¿desde qué es? Primero definir un propósito como empresa a partir del propósito tener distintos objetivos y los objetivos tienen que ser aspiracionales. Es aquí la diferencia, la gran diferencia. Y tienen que ser poquitos. Y dentro de cada uno de los objetivos, los resultados que se quieran lograr, con un responsable al lado, ¿no? Y esto se tiene que hacer un seguimiento, bueno, se definen por trimestre y se hace un seguimiento semanal y al final del trimestre se celebran los logros. Básicamente, esta es como muy por arriba, digamos, de qué va, de qué va. Pero si querés, podemos ir a los 12 puntos que marqué de qué debería hacer la empresa para que los OCR sean efectivos, porque también hemos tenido experiencia en estos últimos cuatro años que he visto cómo… aplican los OKRs de una forma no tan exitosa. Entonces, básicamente aterricé.

Richard Johnson | 06:10.898
Si querés, vamos viendo. Se me salió el chileno.

Veronica Traynor | 06:12.560
Punto por punto.

Richard Johnson | 06:13.260
Si querís.

Veronica Traynor | 06:14.301
¿Sipi? ¿Sipo? Sipo.

Richard Johnson | 06:17.424
Ya, avancemos. A ver, el primero de todos. El primero nos dice, definir pocos objetivos trimestrales para ser más productivos.

Veronica Traynor | 06:27.953
Muy bien, el auténtico menos es más. No me tires 17 objetivos para este trimestre, tírame 3 y voy a ser fantástica, ¿no? O sea, elijamos 3, elijamos 3, elijamos 5, como mucho, ¿no? Los dedos de la mano, 5. Acá me sale la teóloga, ¿saben? Tengo un pasado oscuro de 7 años de teología y religión. Pero ubican ese tema de los 10 mandamientos, que no son 10, que son 12, blaf, blef. Pero para que la gente…

Richard Johnson | 06:55.154
No lo sabía. Yo me vi la película, no me leí el libro pero me vi la película y en la película decían 10

Veronica Traynor | 07:01.477
Bueno, claro, claro Es un agregado el tema de los 10 mandamientos Les dicen 10 porque necesitaban que el pueblo los recuerde, ¿no? Matarás Entonces, los recuerden y los cuenten con los dedos de las manos Este es el tema, que la gente los recuerda, los repite, los repita y no mate a su vecino, básicamente ¿No? Entonces

Richard Johnson | 07:21.728
Oye, Moisés, ¿no podemos hacer que sean 10 esos 12? ¿Por qué no fusionan? No matarnos o robarnos en uno, ¿eh? Un dos por uno, algo así.

Veronica Traynor | 07:29.749
Exacto, la agrupación fue posterior.

Richard Johnson | 07:31.369
No queremos vender a nadie que sea fediente de la religión.

Veronica Traynor | 07:35.452
Pero exactamente la agrupación fue para que el pueblo los recuerde. Y en algún punto pasa lo mismo. Ojo, perdón, sumo a esto, que esto del menos es más va para todo. Cuando uno define los arquetipos de empleo y personas, cuando va a diseñar el viaje del empleado, tampoco puede definir 20 arquetipos, porque nadie va a recordar los 20 arquetipos, ¿no? Definime cinco, seis, como una locura. Y lo mismo pasa con los objetivos. Definime tres, cinco, como una locura. Pero no más, porque la gente ya no tiene tantos dedos en las manos y no puede recordar mucho más. Entonces, si queremos que realmente sirvan, que sean pocos.

Richard Johnson | 08:12.711
Ok, vámonos con el punto dos. Crear una comunicación explícita, aterrizada y asertiva para disipar confusiones.

Veronica Traynor | 08:20.734
Total. ¿Tenés ganas de leer la cita ya que la tenés ahí?

Richard Johnson | 08:23.955
Los OKR son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar.

Veronica Traynor | 08:35.623
Total, de este libro magnánimo.

Richard Johnson | 08:38.305
No nos vaya a llegar John Doerr a cobrarnos ahí derecho. No, no,

Veronica Traynor | 08:41.027
porque eso no me naque.

Richard Johnson | 08:43.208
Eso no me naque.

Veronica Traynor | 08:43.849
Eso no me naque.

Richard Johnson | 08:46.230
Somos una banda tributo, una banda tributo de OKR. Obvio,

Veronica Traynor | 08:49.933
obvio. Los Me encanta cuando usa la palabra confusión, me fascina la palabra confusión, porque creo que es lo que básicamente esto ayuda a un líder a que no haya confusión y que la gente no tenga confusión. Primero, de cuáles son las prioridades y segundo, de cuáles son los objetivos y qué resultados se esperan obtener este trimestre a nivel equipo y a nivel general, a nivel 360, a nivel todos. ¿Y quién es el responsable de cada cosa? ¿Esta claridad explícita es parte de una comunicación asertiva? ¿Explícita en un Excel? ¿Un Excel divino? Pero un Excel. Perdón, al margen. Y agrego esto. No es una tontería. Una vez entrevisté a una chica que estaban haciendo OKRs en su empresa y me dijo, ¿tú has visto el Excel donde están los OKRs? ¿Tú has visto lo feo? Ella era diseñadora gráfica. ¿Tú has visto lo que es ese Excel espantoso? Me dijo, ¿a ti te parece que yo me puedo inspirar con cómo los están haciendo? Pero bueno, entonces dentro de todo, aparte buenísimo que sean divinos, que sea un Excel divino al margen para que inspire a la gente.

Richard Johnson | 09:48.929
¿Sí? Sea guapo.

Veronica Traynor | 09:49.630
Pero esto que sea guapo Pero esto es una comunicación explícita de qué se espera y qué se quiere lograr. Y que eso esté por escrito en un Excel y no queda lugar a dudas. Tenemos que lograr esto. Punto. No otra cosa que no está a la vista, ¿no?

Richard Johnson | 10:04.585
¿Qué diría algo? Totalmente acuerdo. Hay un punto que creo que es importante destacar. La necesidad de que cada persona entienda cómo puede influenciar en su día a día, cómo puede apalancar en su día a día a los objetivos tanto de su equipo como los del negocio. En otro momento hablaremos un poco de cómo surge la definición o la determinación de los OKRs, top-down o boton-up. Pero en este caso… Algo que es clave porque la comunicación totalmente, ¿vale? Pero es importante que cada persona sepa qué tiene que hacer, cómo puede trabajar para avanzar justamente en los equipos de un propósito mayor, ¿no? Ese desalineamiento puede ser grave. Ese desalineamiento más allá de la comunicación, porque evidentemente yo puedo tener claridad de los OKR de mi posición, probablemente de mi equipo, pero si no entiendo cómo conectan, no me comunican idealmente, correctamente. ¿Cuáles son los OKRs del negocio? Pierdo de vista el propósito, ¿no? Pierdo de vista el propósito. Claro, en compañías mucho más grandes quizás algo más complejo, ¿no? Pero no perder la idea de la naturaleza de esto, ¿cierto? Es alineamiento, visibilidad y, como dices tú, comunicación explícita, ¿vale?

Veronica Traynor | 11:17.862
Totalmente, completamente. Me encanta lo de la alineación. Me hace pensar mucho en lo que es el viaje del empleado también porque el viaje del empleado también es… definir un propósito y un sello de experiencia y que cada uno de los tramos transmita el mismo sello de experiencia y haya una coherencia en todo. Así como en un viaje del empleado uno diseña una experiencia de principio a fin que transmita lo mismo y que no sea que en el ingreso tienes una personalidad de marca empleadora y que en el despido de repente salió un monstruo. Y esto es lo mismo en los OKRs. ¿Cuál es el propósito? Cuáles son los objetivos que tenemos como organización y cuáles son los resultados clave que queremos llegar por departamento, por equipo y también los individuales. Ahí se puede trabajar en distintas capas. Total. Maravilloso tener esta alineación y coherencia.

Richard Johnson | 12:14.269
Perfecto, vamos con el tercer punto. Fomentar la transparencia en 360 grados para mejorar la coordinación, la autenticidad y la confianza.

Veronica Traynor | 12:24.497
Bueno, eso es tremendo, eso es tremendo. Tema transparencia. Algo que va en contra de lo que es la motivación. A ver, primero podemos decirlo como lo más naif que es la falta de comunicación, ¿no? Hay algo opaco, pero es como que porque no creen necesario decírselo a todo el mundo. Paso uno, digamos. Pero paso número dos, hay un tema de agendas ocultas que pasa en muchas empresas que básicamente vuelve loca a la gente. Genera burnout. Eso es generar burnout. Es como che, pero para… nuestro equipo está yendo para allá y de repente nos enteramos que el otro equipo está yendo en contra. No sé, como estas cosas. No sé si han tenido el privilegio de trabajar en empresas tóxicas, pero esto ocurre en muchas empresas que tienen un grado de toxicidad alto, donde no solamente no se sabe lo que está haciendo el equipo de al lado, sino que a veces hay como unas competencias insanas o cosas que no están… Bien coordinadas. Y eso va en contra también de la salud mental. Va en contra de todo. De la salud mental de la gente. Va en contra de las ganas que tenga yo de implicarme o no implicarme en algo que no siento transparente. Quiero decir, hay todo tipo de gente. Yo personalmente, si no siento confianza y transparencia, yo personalmente, yo Verónica, no me implico ahí. No me implico. Y es insólito porque acá termina siendo un círculo. Porque yo no me implico. Porque no, no sé, no voy ahí. Y claro, lo que se puede ver del otro lado es Verónica no tiene compromiso. No, claro, yo no tengo compromiso con organizaciones donde no veo transparencia, donde veo cosas que no me gustan. Entonces, esto pasa y pasan muchas, muchas empresas donde la gente desconecta y terminan diciendo, pero la gente desconecta, la gente no tiene compromiso. Frase que he escuchado últimamente tanto, tanto, tanto. El problema es que la gente no tiene, acá en España, el problema es que la gente no tiene compromiso. ¿Sí? Pero ¿no será que no estás generando la base para que la gente tenga ganas de tener compromiso? O sea, como no hay un cuestionamiento hacia adentro, ¿no? Entonces, la transparencia es la base para que la gente tenga ganas de poner el corazón ahí. Es la base.

Richard Johnson | 14:36.815
Perfecto. Cuarto punto. Clarificar los responsables para promover la autonomía y la implicación del equipo.

Veronica Traynor | 14:45.700
El tema de los responsables va directamente con el ownership. Directamente con el ownership. O sea, los responsables es, a ver, ¿yo soy la responsable de esto o no soy la responsable de esto? Es como, ¿yo soy la que decide esto o no? Y esto es súper loco, porque si yo no soy la responsable y paso a ser una pichi, una pichi que, ah, bueno, ¿qué hago? ¿Te muevo esto de acá acá? Dale, súper, te lo muevo de acá acá. Entonces las personas terminan siendo, o sea, básicamente es un jefe que piensa y las otras personas son, frase que hemos escuchado, terribles, que es manos. Necesitamos manos, no necesitamos cabezas, necesitamos manos, ¿no? Entonces se centraliza el poder de decisión en… 5 o 10 personitas y el resto son manos. Y hay líderes, hay CEOs que plantean esto como una verdad, una verdad de liderazgo. Manos. Entonces a la pobre persona la reducen a una mano, a una mano que simplemente lleva una cosa de un lado al otro. Entonces, cuando las personas no tienen ownership, cuando las personas no tienen, no se les delega nada, como toma, esto lo haces vos y vos sos el responsable. Cuando las personas no se les delega, no sea… apropian de las cosas. Y si no se apropian, también van a estar desconectadas. Entonces es loco porque después vienen los líderes diciendo no sé qué pasa, que la gente esto, no tiene compromiso, la gente che, pero ¿le delegaste cosas a la gente? ¿Y se las delegaste y se las delegaste? ¿O se las delegaste y después interviniste? ¿No? Porque ese es el tema, la intervención permanente, pero una intervención donde es no hago, no ayudo al otro a crecer, sino lo intervengo Y en algún punto lo desautorizo, ¿no? Lo desautorizo. Entonces, entender quién es responsable de las cosas para que la gente, para que esto realmente pueda ser gente maravillosa e inteligente haciendo cosas, no un par de cabezas y el resto manos.

Richard Johnson | 16:45.701
Lo que se une un poquito al quinto punto, abrir espacio para nuevas ideas a partir de la horizontalidad.

Veronica Traynor | 16:51.946
Total. Ay, ¿no leerías la cita que pusiste?

Richard Johnson | 16:54.308
Es necesario tener una cultura. que reciba con alegría las ideas pequeñas e innovadoras.

Veronica Traynor | 17:01.975
Muy loco. Pero es total. O sea, mira, me pasó la vez pasada cuando llegué acá a España, que había una empresa muy, muy grande que tenía un proceso de onboarding siniestro, siniestro. Y cuando hablé con la jefa me dijo, no, es que nosotras no definimos, nosotras no definimos nada de todo esto. Todo esto lo definen de arriba y cuando de arriba lo deciden, nosotras hacemos. Un poco lo mismo. Es necesario que las ideas surjan, que se abra espacio a estas personas que conectan con la base. Y para eso está la gente, para que piense. Porque si no, todas estas manos van a ser reemplazadas por robots.

Richard Johnson | 17:37.215
¿Cómo aterrizamos eso en la práctica con los OKRs? Lo que dices hace mucho sentido, pero en la práctica, ¿qué significa eso? ¿Significa que los OKRs tienen que venir de arriba abajo o tienen que venir de abajo hacia arriba?

Veronica Traynor | 17:50.120
O pueden algunos definirse… quizás desde arriba, alguno, y el resto empezar a hacer co-creación para definir. Co-creación, auténtico design thinking para definirlos.

Richard Johnson | 18:03.988
Fíjate que sí, yo tengo una opinión también, lo hemos conversado. A mi modo de ver, el tema de los OKRs, cuando se plantea de una manera corporativa global, hay roles que son y seguirán siendo. El rol, por ejemplo, de los directivos a quienes se… Se les paga para que tomen decisiones. Son los responsables de dar una visión. Son los responsables. Ese es su propósito. Dinos, amigo CEO, amigo presidente, amigo gerente general, como se le llame, ¿a dónde nos quieres llevar? Eres el pastor. Eres el pastor. ¿A dónde quieres llevarnos? Y cuando nos digas a dónde nos quieres llevar, me gustaría levantar la mano y proponer cómo deberíamos llegar. ¿Vale? Lo que estoy diciendo es que, de alguna manera, Es el equipo, los ejecutivos, los directores, etcétera, quienes tienen que definir la visión o a dónde vamos como compañía. Sin embargo, y esto es algo que suele suceder, cuando los OKR se definen de una manera tan unilateral o unigravitacional, es decir, solo de arriba hacia abajo.

Veronica Traynor | 19:10.927
¿Qué tal lo de unigravitacional?

Richard Johnson | 19:13.249
Unigravitacional, sí. Ando en Newtoniano hoy día. Básicamente lo que logras es quizás una comprensión inicial, pero una desconexión mañana. Con la desconexión me refiero a que, ok, me dicen qué tengo que hacer y además me están diciendo qué tengo que hacer y cómo lo tengo que hacer. Será, lo haré. Pero ¿qué pasa si tú como directivo justamente nos dices dónde está el destino y nos das cierta libertad para comprender el cómo realizarlo? Tratando de maximizar todas las capacidades que cada uno de los equipos tiene, cada disciplina, cada especialidad, que evidentemente el director no es experto en todo. Por lo tanto, chicos, queremos llegar acá. Ayúdenme a entender cómo lo hacemos. Definan ustedes sus OKRs con la condición de que. ustedes puedan ser una de las distintas y grandes palancas que necesitamos para cumplir nuestros OKRs como familia global o familia o equipo local. Por lo tanto, si alguien pregunta que nadie me ha hecho, ¿qué opinión tengo al respecto? Para mí es híbrido. Para mí es híbrido. Yo creo que el top down es importante desde el punto de vista de la dirección. No perdamos de vista que la compañía necesita cumplir un propósito, pero el bottom up, es decir, desde abajo hacia arriba, desde los equipos, desde la mano a mano, ¿cierto? Como decías tú hace un rato. nos aporta el cómo, nos aporta básicamente lo local, el entender realmente cómo podemos mover cosas que generen una influencia en el resto de la organización. Para mí, idealmente debiese ser híbrido y estas iniciativas de divergencia, convergencia, el design thinking que puede ayudar al respecto puede ser totalmente beneficioso. Pero no es perder de vista. Justamente para mí, esos dos elementos tienen que ir de la mano.

Veronica Traynor | 20:53.195
Sí, bien, bien, bien.

Richard Johnson | 20:55.296
Bueno, vámonos con el punto 6. Ya vamos a la mitad del camino. Asegurar una cultura de experimentación mediante la flexibilidad, y te doy la cita, si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo. Avanti.

Veronica Traynor | 21:15.851
Esto me encantó y de hecho este libro maravilloso, porque yo trabajo con hogares hace muchos años, pero recién veo, leo el libro, es como recién veo la película que me venían contando y que venía como actuando. y me encanta el nivel de flexibilidad que maneja es como bueno, a ver, vamos viendo porque marquemos en rojo si ves que no funciona o ves que no tiene o se lo pasamos a otro o lo dejamos en stand-by pero habla de la no rigidez bueno, de hecho yo esta versión me la compré en castellano yo hoy en la mañana estaba leyendo y decía algo así, una traducción que yo creo que es una mala traducción, pero algo así como bueno, algo como algo no autoritario, ¿no? creo que usaba otra palabra Pero es que justamente lo que se necesita es flexibilidad versus rigidez autoritaria.

Richard Johnson | 22:02.529
Sí, sí, sí. Fíjate que acá esto me recuerda mucho. Yo hago una clase en el posgrado de la IEBS en España y en la Católica de Chile, de analítica digital, por supuesto, y en el desarrollo de productos digitales. Y hablamos mucho de la estrategia de medición. Los OKRs, en el fondo, es un framework que establece una estructura de propósitos y palancas. Propósitos y… ¿Qué tenemos que medir para asegurarnos que vamos en la trayectoria correcta? De una manera muy similar a la estrategia de medición, en la cual no voy a profundizar, pero en pocas palabras es una herramienta que le permite a los negocios comprender qué y cómo medir. Seguimos hablando de indicadores, indicadores cuánticos y cualitativos, pero que en el fondo toda herramienta de medición debe ser un reflejo de lo que es importante para el negocio en el momento que lo estamos viviendo. Por lo tanto, si te equivocas en las métricas, y como consecuencia erras en lograr el propósito, lo que estás haciendo de alguna manera es dirigir tus esfuerzos y tus prioridades diarias en cosas que no van a influenciar lo importante. Entonces este punto de experimentación mediante la flexibilidad va más allá incluso de la experimentación. Si no mides lo que tienes que influenciar, vas a terminar priorizando actividades que no son relevantes ni para ti, ni para el equipo, ni para el negocio.

Veronica Traynor | 23:20.338
Completamente, completamente. Es que los OKRs van de eso. Vamos a lo relevante. ¿Qué es lo relevante? Porque si no, nos pasamos haciendo cosas, quizás como equipo, que están buenísimas, pero no son relevantes. O que no forman parte de un todo. Que no forman parte de un todo.

Richard Johnson | 23:37.916
Exacto, exacto. Bueno, vamos avanzando. Punto 7. Reemplazar las evaluaciones de desempeño tradicionales por un feedback continuo.

Veronica Traynor | 23:48.045
Amo,

Richard Johnson | 23:48.825
amo. Los fracasos de las evaluaciones de desempeño anuales han generado…

Veronica Traynor | 23:52.769
Esta es la cita, esta es la cita. Dale con todo, porque a John Doerr, no sé cómo se pronuncia su apellido.

Richard Johnson | 24:00.375
Llamémoslo Johncito, como nos dicen en mi familia. A Johncito, Dios no es clavo, ¿no? Bueno, vamos. Los fracasos de las evaluaciones de desempeño anuales han generado una potente alternativa. Dos puntos. La gestión continuada del rendimiento. Y nos presenta, Johncito nos presenta al hermano menor de los OKRs, los CFR. Las conversaciones feedback. y ganar reconocimiento.

Veronica Traynor | 24:25.682
Total, total, total. Amo, amo, amo este tema. Las evaluaciones de desempeño me parecen no solamente un fracaso, no solamente un fracaso, sino me parecen un error, un error conceptual, un error conceptual. Después podemos hacer otro episodio de esto, pero me parecen un error conceptual. Y entonces este hermano menor que presenta, Johncito, como lo llamaste, básicamente nos lleva a decir esto no es para que… te tiro los OKRs o definimos los OKRs y en un año los vemos. En un año nos juntamos. Hay una suerte de jurado. Y la persona queda aniquilada porque no cumplió sus OKRs. No, más bien todo lo contrario. Todo lo contrario. Esa no es la filosofía. La filosofía es que nos juntemos todas las semanas y que veamos los OKRs juntos. Y que sea un espacio de conversación, de análisis, de feedback. Y que vayamos juntos de la mano logrando esos objetivos. ¿Sabes qué? Al margen, cuando hablabas antes, se me pasó algo por la cabeza que tiene que ver con que los… OKRs tienen que estar vinculados al 100% con la realidad. Porque también pasa que, y de hecho creo que esto es algo que es colateral, o más bien que es algo que sucede por el verticalismo. Cuando los OKRs los definen todos top-down, y a la gente ni siquiera le preguntan, a nadie le preguntan nada, es como, tenés que hacer esto, quizás no se fijan que los líderes con sus equipos están resolviendo otras cosas. Entonces, Los OKRs van por un lado, por la carretera de lo dictatorial, en algún punto, pero eso poco tiene que ver con la realidad. Entonces es interesante, porque después decís, bueno, pero ¿hacen el seguimiento de los OKRs todas las semanas? No, y no los hacen, no porque no sepan que hay que hacer el seguimiento de los OKRs, sino porque los OKRs no tienen nada que ver con su realidad. Entonces, ¿para qué van a mirar un Excel de cosas para hacer que no tienen nada que ver con lo que tienen que resolver realmente?

Richard Johnson | 26:26.524
es súper interesante por eso yo te decía ese elemento de hibridez no sé si la palabra existe yo insisto en el tema de que el top down es útil para dar una visión y una dirección pero el bottom up es importante para asimilar aquellos objetivos en nuestra realidad Con lo que nosotros hacemos, en la manera como lo hacemos. Obviamente, y tú lo decías en un principio, los OKRs intentan ser aspiracionales, por lo tanto hay que intentar mover en cierta manera el status quo, ¿no? O sea, seguir haciendo lo que hacemos, como decía Einstein, nos dirige a un lugar distinto, ¿no? Por lo tanto, adaptar y asimilar de forma local, ¿vale? Un detalle, muy dura tu opinión de las evaluaciones de desempeño. Tan mal las encuentras.

Veronica Traynor | 27:21.518
Fue de Shondover, ¿eh?

Richard Johnson | 27:24.460
¿Tú qué opinas de las jabalaciones en desempeño tradicionales?

Veronica Traynor | 27:27.562
Me parecen parte de la mentalidad mediocre de las corporaciones siniestras.

Richard Johnson | 27:38.088
Eso es lo que opino. Me he quedado dando vuelta. Yo creo que vamos a hacer otro episodio quizás de este tema. Yo lo veo distinto. Yo lo veo distinto. A ver. Yo lo veo tan macabro. No creo que sea la única. medida de feedback o señal de retroalimentación. Pero creo que resuelve cosas que el uno a uno de repente no, ¿vale? Pero bueno, no sé, no sé, yo tampoco soy experto en esa materia, pero creo que también es importante tener de una forma más masificada cierto tipo de opiniones del cómo vamos para que también la evaluación y la comparación en el tiempo sea más factible de hacer. que no sé si en el feedback solamente a nivel equipo con tu líder directo se pueda dar. Es más difícil procesar esa información.

Veronica Traynor | 28:22.680
Hay que pensar cómo, pero igual esto es para otro episodio. Pero, a ver, yo voy muchísimo, muchísimo más con estas conversaciones que te ayudan a crecer.

Richard Johnson | 28:30.405
Totalmente.

Veronica Traynor | 28:31.105
Donde hay un copensamiento horizontal.

Richard Johnson | 28:34.908
Totalmente.

Veronica Traynor | 28:35.508
Que venga alguien a decirte, bueno, estas cosas siniestras que conocemos, que el líder le tiene que poner del 1 al 5, una calificación… a la persona y la otra persona le tiene que poner la calificación al líder una calificación es una descalificación y aparte eso mata la seguridad psicológica que es lo primero que necesitamos para el equipo va al juicio va al juicio,

Richard Johnson | 29:01.969
va a la proyección es que eso es lo que me pasa a mí lo que me pasa con estas herramientas mi naturaleza de ser es que primero no me creo cualquier cosa pero al mismo tiempo tampoco suelo descartar cualquier cosa tan rápido Todo este tipo de cosas que me estás diciendo, para mí es muy útil entender si ha funcionado, si o no, y la pregunta es ¿por qué no? ¿Qué pasó que no ha funcionado? ¿Qué generó? ¿Qué evidencia tenemos de que sí, que no? Bueno, en fin, no vamos a hacerlo muy largo, pero sobre todo en este punto, y creo que el punto de los más interesantes que hemos planteado acá. Me tocó vivir porque estuve seis años como director de un equipo de analítica digital para toda Latinoamérica, y una de las cosas que intentamos obviamente posicionar fue justamente el desarrollo de OKRs a nivel equipo e incluso a nivel individual. Y en la sección preguntas que nadie me ha hecho, te diría que el principal desafío en la implementación de los OKRs es el seguimiento. Es el seguimiento. Justamente las conversaciones, feedback, reconocimiento. Todos los eventos, incluso en el mundo allá, se reconoce básicamente como la retro, la retrospectiva, etc. Todo eso que nos dice, mira hacia atrás, pero luego con la visión hacia adelante, ¿no? Es vital. Sin ese seguimiento es muy fácil. Somos una mente muy dispersa y olvidamos fácil. Sin ese seguimiento perdemos de vista lo que habíamos comprometido. Incluso, incluso compromisos que no solo son… de cara de mi rol hacia la organización, sino también al revés. ¿Qué espero yo de la organización? ¿Qué espero yo de mí mismo en el crecimiento de mi carrera? Y me tocó hacer un piloto, tú lo sabes muy bien, querida Avero, hace un par de años hice un piloto liderando un proceso de OKR con más de casi una decena de líderes en múltiplicas. Y justamente el seguimiento era clave, esa intensidad inicial de implantación de OKRs en donde nos reuníamos. una vez a la semana, o sea, todas las semanas, recién a la tercera o cuarta semana, yo comencé a percibir que esa definición de OKR ya estaba de alguna forma permeada, asimilada en la cabecita de mis compañeros y compañeras, y ya estaba generando cambios de conducta. Ya estaba generando cambios de conducta. Ya estábamos logrando que en esa planificación de la semana que hacían, ah, verdad que tengo mi OKR y que tengo que hacer. Ya tenía un indicador para bien o para mal. Los indicadores son de repente muy crueles, ¿vale? Pero para bien o para mal, ya tenían algo, un propósito que querían influenciar esa semana, más allá de todo el torbellino, un concepto que se da en nuestro libro fabuloso que hablaremos más adelante, de las cuatro disciplinas de la ejecución. Entonces, punto para el cierre, ¿cierto? En el punto 7, la importancia del seguimiento, lo que dices tú, los CFR, las conversaciones, feedback y reconocimiento. No perder de vista, ser intensos en un principio, los cambios de conducta en una persona, imagínense en un equipo, es de lo más… jodido a realizar en una organización. Y esto requiere un compromiso totalmente transversal, ¿vale?

Veronica Traynor | 31:56.850
Perdón. Y es algo interesante porque lo que plantea el libro es que básicamente no se pueden hacer cambios de conducta desde la imposición, ¿no? No es desde la imposición desde donde funciona. Esto funciona desde la motivación. Y para que haya motivación, esto tiene que ser bottom-up. O sea, va a tener su parte top-down, o sea, su parte de arriba para abajo, pero esto necesita salir de abajo porque para que la gente tenga motivación. Porque si son imposiciones, no se generan cambios verdaderos. Como siempre se dice, siempre que cuando hay un líder autoritario es como estoy sentado pero adentro estoy parado. O sea, desde mi corazón estoy parado, no estoy sentado. Y esto es lo mismo. Es como, sí, lo hago pero no estoy de acuerdo. Entonces no sirve. Entonces no sirve.

Richard Johnson | 32:45.884
Total. Vale, punto ocho. Asegurar la seguridad psicológica mediante una comunicación sin juicios personales.

Veronica Traynor | 32:53.727
Bueno, hermoso. Porfi, lee la cita, porfi.

Richard Johnson | 32:56.828
Eso iba a ser, eso iba a ser. Los OKR se basan en datos, los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor.

Veronica Traynor | 33:10.632
Es que me encanta, me encanta. Bueno, con respecto, lo que pasa es que eso está ligado… Perdón, me meto la mano y es como que me meto la mano detrás de los anteojos mágicos de Zoom. Todo esto está ligado en realidad a la pregunta que me hacías antes de por qué no creo en las evoluciones de desempeño. Por qué no creo en nada de todo esto del feedback, sándwich, hamburguesa. No creo en absolutamente nada de todo eso. Porque creo que todo eso es una comunicación basada en el juicio. En el juicio, donde yo te pongo una calificación o donde yo te digo esto es así o esto… Bueno, estos son juicios. Entonces alguien te puede decir, esto está, esto es impresentable. Entonces, frente al juicio, la persona se va a poner a la defensiva, muy Marshall Rosenberg. Es decir, hermano, para vos esto no es así, para mí esto es así. Entonces entramos en los juicios y ahí nos quedamos. En cambio, si podemos trabajarlo desde salir de esa cosa tan cero uno e ir más desde el, esto es lo que a mí me pasa, esto es lo que, bueno, Marshall Rosenberg. observo estos hechos, estos hechos observables, como dice ahí lo que leíste, hablamos de datos, observo estos hechos, yo como líder observo estos hechos, estoy preocupado o siento estas emociones, qué creo que necesitamos para el proyecto y qué me gustaría que pase. Esta es la estructura de feedback que trabajamos en el mundo del liderazgo consciente en los bootcamps que doy. Cuando uno empieza a trabajar así, ya nos vamos del juicio. Esto es así o tú eres así. El problema es que tú… no tienes compromiso, el problema es que tú típica frase, ¿no? o esto es impresentable bueno, salir del juicio el otro día me preguntó una mujer en un bootcamp de liderazgo consciente, ¿cómo me doy cuenta cuando estoy diciendo un juicio? Bueno, fíjate cuando dice es, esto es así, es un juicio, ¿no? Entonces, pero el tema es que cuando hacemos juicios, cuando estamos hablando con otra persona sobre su trabajo, obviamente la podemos herir y la matamos, la podemos matar. Y yo soy experta matando gente con todos mis juicios, ¿sí? Experta matando gente. Entonces, poder salir de esa dinámica de los juicios y poder ir a los datos. y poder ir a este feedback mucho más consciente, creo que es una gran alternativa para cuidar la seguridad psicológica, para cuidar a las personas, para no herir cuando hablamos y poder salir de esa cultura del juicio a, vamos a hablar de datos y vamos a hablar de formas para avanzar. De hecho, feedback y metería, concepto que me enseñó Laura Zanenga, nuestra invitada del otro episodio de los OKRs, Feed Forward. O sea, ni siquiera voy hacia atrás, sino como, a ver, esto tiene un número que no nos está gustando, ¿cómo vamos hacia adelante? Vamos a tirar ideas para ir hacia adelante.

Richard Johnson | 36:06.313
Tema que, por cierto, fue protagonista de otro episodio de nuestro podcast.

Veronica Traynor | 36:09.915
¿Un episodio sobre el feedback de FitForward?

Richard Johnson | 36:11.895
Sí, hicimos uno de FitForward. ¡Qué bien! Querida, es que como llevamos tantos episodios, tanta trayectoria, ¿cierto?, en podcast, ya se nos olvidan los temas. Pero sí, tenemos uno. Justamente con Laura Sanenga, lo colocaremos aquí en la descripción, el episodio de Feedback Forward y por supuesto también el de OKRs, el que hicimos tiempo atrás. Bueno, seguimos avanzando. Punto 9. Tener visibilidad de todos los proyectos para no dejar temas sueltos. Y la cita. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario. Johncito Toer.

Veronica Traynor | 36:47.637
Es que es muchísimo porque esto me hace acordar a cuando oí a Leandro Uteri hablar de rituales. que tenía rituales de equipos, que tenía un ritual que lo llamaba, ¿cómo era el del cadáver? Ritual del cadáver, ¿cómo era? El cadáver de los proyectos muertos o algo por el estilo. Que no me acuerdo el nombre, el nombre es fantástico y no me acuerdo el nombre. Pero que tiene que ver con esta cosa de repente se mata un proyecto y nadie sabe que murió. Y es como, che, hay que velar el proyecto que se acaba de matar. Hay cosas que quedan y es como, pero nosotros no habíamos empezado algo con esto. Entonces de repente van quedando cadáveres de cosas. Y la idea de esto es como limpiar el ropero, limpiar el ropero, ordenar los cajones. No hay cosas sueltas que de repente aparecen, cosas fantasmagóricas que de repente aparecen. No, acá tenemos visibilidad de todo, tenemos todo acá y las cosas las conversamos. Y si hay algo que no va… Lo decimos, che, esto no va. Entonces lo hablamos entre todos y lo dejamos en pausa, por ejemplo. Pero nos permitimos dejarlo en pausa y ser todos conscientes, hablando de liderazgo consciente, de que algo lo vamos a dejar en pausa. Y no que de repente, y esto pasa mucho, es terrible, pero tantas empresas con un nivel de toxicidad alto, donde hay proyectos y proyectos y proyectos y proyectos, iniciativas e iniciativas, y quedan como satélites todos perdidos. Y nadie sabe el estatus de qué, la persona que estaba responsable de una después se la puso responsable de otra cosa, ese hijo que tenía quedó por el aire, por el éter. Bueno, estas cosas las evitan los OKRs, básicamente.

Richard Johnson | 38:32.649
Fíjate que me hiciste recordar un punto que se relaciona, que no es necesariamente el mismo, pero tiene que ver con el aprendizaje de iniciativas que se acaban de forma abrupta. Yo creo que así como un proyecto, también ocurre que las organizaciones tienden a reestructurarse. Los típicos cambios de estructura. O vamos a cerrar este proyecto porque ya no funciona. Algo para no perder de vista. No es muy largo la opinión, pero yo creo que es vital comprender a nivel equipo los por qué, por qué pasó, por qué se detuvo. Vamos a hacer un cambio de estructura. Perfecto. ¿Qué pasó con la estructura anterior que no funcionó? ¿Y qué estamos proponiendo de nuevo que mejora aquello que no resultó? En un proyecto, en un proyecto como estás diciendo tú, oye, un proyecto en el que estábamos y de repente se terminó. ¿Por qué? Dependiendo de la naturaleza, estamos hablando de negocio, proyectos internos. Entonces, esa capacidad de retrospección, ese feedback del mismo equipo respecto a por qué hay iniciativas que se están deteniendo, hay distintas razones. Por supuesto, me estoy enfocando en aquellas que quizá tengan que ver más con la manera en que operamos, no razones tan externas que probablemente también merecen análisis. Pero mensaje rápido, como un punto 9.5, ¿vale? No dejar fuera la retrospección para un aprendizaje. hacia adelante, de lo que ha ocurrido de las iniciativas que se detuvieron.

Veronica Traynor | 39:58.470
Parar la pelota, pero realmente parar la pelota en nada, dos horas, dos horas parar la pelota y decir ¿qué pasó con esto? ¿por qué no lo continuamos? ¿por qué no lo continuamos? Y cerrarlo, porque si no cerramos las cosas, quedan fantasmas, quedan fantasmas y sin sabores, y no quedan aprendizajes, no quedan aprendizajes.

Richard Johnson | 40:22.291
Totalmente. Y para cerrar la idea, algo que en su momento también me tocó como líder, ¿sí? Impulsar en el equipo, era una sesión que nosotros le llamábamos pausa y reflexión. Pausa y reflexión. Pausa y reflexión. No es paralizar toda la operación, simplemente es un ejercicio sano de justamente un mini break, miramos para atrás cómo vamos, en lo que esperábamos. Equipo, ¿cómo se sienten al respecto? ¿Qué nos está faltando? mucho de agilismo, pero esto no lo estoy planteando como un evento propio del agilismo, sino más como parte de rituales, ¿cierto? Como lo hablamos con nuestro amigo en un episodio anterior propios de un equipo que es sano, que persigue justamente esa salud del equipo entender cómo vamos, qué propósitos nos pusimos dándonos espacio para reflexionar pensar lo que estamos haciendo.

Veronica Traynor | 41:13.027
Hermoso. Mira, el concepto este de liderazgo consciente más allá de que es un concepto que está en boga Pero lo metí en mi vida después de hacer un curso de 500 horas de mindfulness. Después de haber hecho mi curso de 500…

Richard Johnson | 41:27.286
¿Por qué no 600? Porque 500 crees que son suficientes, ¿o no? 600 es el número correcto.

Veronica Traynor | 41:32.731
Me transformé como una monja budista. Encima fui a la psicología positiva y gestión de emociones. Ahora no ves lo bien que gestiono todas mis emociones, ¿no? Pero a partir de esto salió el concepto del liderazgo consciente, porque el mindfulness… justamente nos lleva a hacer esta pausa y reflexión que dijiste hace un rato, donde yo pauso y miro y observo y me anculo en mi respiración, observo qué pasa, observo qué me pasa, observo qué estoy sintiendo, qué no estoy sintiendo, qué estoy pensando. Entonces, esa pausa y reflexión es necesaria, creo, en un mundo donde todo es una vorágine, una vorágine. Y hemos estado en momentos de vorágine, donde básicamente la pregunta es a ver qué líder se estrella primero contra la pared. A ver cuál es el primero en caer con burnout. A ver cuál es el primero en caer con licencia psiquiátrica. Entonces, ¿qué es lo que queremos? Un amigo que estuvo como tres días en la oficina terminando un reporte y se lo llevaron en ambulancia de la oficina. O sea…

Richard Johnson | 42:42.920
Ah, era un reporte para el hospital entonces.

Veronica Traynor | 42:45.202
Terminaste un reporte médico. Claro. Entonces, ¿qué nos pasa con esta vorágine? Entonces, pausa y reflexión. Totalmente.

Richard Johnson | 42:56.793
Totalmente. Vamos avanzando porque ya nos queda poquito tiempo. Número 10. Crear un lenguaje común para generar una cultura que nos mantenga unidos. Y la cita. La cultura empresarial es el lenguaje común que permite a los individuos de una organización estar seguros de que hablan de lo mismo y de que lo que dicen tiene sentido.

Veronica Traynor | 43:16.143
Es muy loco. Este tema de la cultura tiene que ver con el lenguaje común. Esto lo hablábamos la vez pasada. Muchas veces se quieren implementar OKRs en las empresas y quizás un par de personas saben de qué van los OKRs y están enamorados del método de trabajo. Y hay otras personas que no están enamoradas porque ni siquiera conocen realmente la metodología. Y encima se lo bajan verticalistamente, les dicen tienen que hacer esto. Termina siendo un peso. estorbo, no está vinculado con su realidad. O sea, una implementación errada, errada. El tema es, si no tenemos el lenguaje común, como dice la cita que leíste, si no tenemos el lenguaje común es difícil que vayamos adelante. Porque más allá de que un CEO quiera implementar los OKRs, un CEO, un director de talento quieran implementar los OKRs, si esa cultura no se respira desde la cultura, desde la motivación, desde el… entiendo cuál es el valor de esto, no hay chances. No hay chances de que se implementen.

Richard Johnson | 44:22.466
Total. Vamos avanzando. Punto número 11. Sistematizar el reconocimiento positivo como base para la salud y el crecimiento de los equipos. Cita. Los CFRs, las conversaciones, feedback y reconocimiento, sistemáticos. Crean espacios para la creación de logros, lo que fomenta el ánimo y la lealtad dentro de los equipos. En el fondo, celebrar los tiempos.

Veronica Traynor | 44:45.704
Es completamente… Me pasa, creo que todas las empresas con las que trabajo como consultora de experiencia del empleado, no existen. espacios para la celebración de logros. No existen. No existen los espacios de reconocimiento. No existen. No existen.

Richard Johnson | 45:02.994
¿Para qué vamos a celebrar si esa es tu obligación? ¿Para qué vamos a celebrar si te estoy pagando por eso?

Veronica Traynor | 45:08.875
¿Qué tenías que hacer?

Richard Johnson | 45:11.016
¿Qué hiciste lo que tenías que hacer? A eso viniste hoy día,

Veronica Traynor | 45:13.376
a eso te levantaste. Parece que le damos el sueldo para que hagan. Es tremendo, es tremendo. Nos olvidamos de… justamente de la motivación. Nos olvidamos de que trabajamos con personas que se contrata gente inteligente para que esa brillantez lleve a la empresa al triunfo total. Y de repente nos olvidamos que la gente lo que necesita es el reconocimiento. La gente necesita eso. Así como las computadoras y los robots necesitarán otra cosa, la energía, la gente, la dopamina, la gente, la tiene a partir del reconocimiento. Entonces, qué importante es entender cómo funciona el ser humano para poder ser líderes conscientes de cómo funciona el ser humano. El ser humano va a dejar de motivarse si no tiene ningún tipo de reconocimiento. Y reconocimiento no es una cosa aislada, es meter la cultura del reconocimiento semanalmente, diariamente, semanalmente, estralmente.

Richard Johnson | 46:18.363
El reconocimiento es una bebida energética. Pero cuando se hace de forma sistemática, se transforma ya en algo que no es temporal. Si es algo sistemático, yo creo que fortalece aquellos atributos de las personas que se identifican con el lugar en donde están. Porque sienten que son parte de, sienten que lo que están haciendo influye y eso genera cierta identidad. Cierta identidad en una persona. Y ojo, que cuando tú logras la creación de identidad en las personas, es la mejor manera de desarrollar hábitos. Y como consecuencia temas de OKRs y bueno, todo lo que hemos venido comentando. Por lo tanto, ese reconocimiento, esa dopamina que dijiste tú es totalmente clave. Pero nuevamente, es una energética que hecha de manera sistemática va generando continuamente esa asimilación de atributos que me hace sentir parte de una iglesia. Y transformarlo en algo no mecánico, pero en algo que es un hábito hacerlo bien porque yo ya entendí lo asimilé bien. Y me lo dan a entender porque justamente me aplauden por eso.

Veronica Traynor | 47:18.300
El otro día una mami del cole de mi hijo, hablando de esto, hablo de experiencia del empleado con todo el mundo, básicamente soy como monotema a veces con esto.

Richard Johnson | 47:28.724
Así como yo hablo de OKR es con el señor del diario y el del supermercado, totalmente. Conversaciones de día a día, ¿no? De la calle, de la calle.

Veronica Traynor | 47:36.327
Porque esta mami me contó que tiene una jefa espectacular, una líder espectacular y le mandó una cartita, creo que ya cumplió años o algo por el estilo, le hizo una cartita hermosa. diciéndole como toda la belleza que esta mami del cole llevaba a cada trabajo que hacía, que era arquitecta, y ¿sabes qué? Me sacó una foto a la tarjeta y me la mandó por WhatsApp, como orgullosa, o sea, feliz de cómo la reconocían explícitamente, ¿no? De un gesto tan amoroso. Y es loco porque lo que genera también, y esto va de la mano, es lealtad. O sea, en un lugar donde reconocen tu trabajo, ahí tenés lealtad. Y la gente no es leal solamente por los beneficios económicos. No es leal por eso. Porque si tenés un jefe que no mira y que no reconoce lo que haces, quizás te vayas con otro que reconozca lo que haces, ¿no? Pasan todos los ámbitos. Pasan todos los ámbitos.

Richard Johnson | 48:39.813
Sí, sí, sí. Totalmente. Parte de esa pirámide. No vamos a mencionar a Maslow nuevamente, pero parte de esa… pirámide de prioridades y expectativas y necesidades que tenemos, que son vitales. Partimos como personas dependientes, los independientes, pues terminamos siendo totalmente interdependientes. Y si ignoramos que básicamente somos parte de un clan, de una comunidad, y no sentimos esa pertenencia, justamente con ese reconocimiento positivo, ¿qué nos queda, querida? ¿Qué nos queda? Somos nada. Vale, un cerrando de la noche, de la noche para ti sobre todo. Punto 12. Mejorar la experiencia del empleado para alcanzar el éxito en los resultados. La transparencia, las conversaciones continuas y el reconocimiento mejoran claramente la experiencia del empleado, lo que se traduce en mejores resultados.

Veronica Traynor | 49:29.908
Esto es un todo. Mira, en mis queridos bootcamps de liderazgo consciente, algo que hacemos es un diagnóstico de la empresa y ahí medimos tanto el liderazgo consciente, que yo lo divido en cuatro factores, que es el liderazgo asertivo. el liderazgo habilitador, el liderazgo pacificador y el liderazgo inspirador, con todos sus comportamientos y las emociones que eso genera, pero esto lo ligo. definitivamente al NPS, o sea, el ENPS al NPS, y a la experiencia del cliente y a los resultados, porque los OKRs devienen en resultados. Entonces, esto es un todo coherente y creo que los líderes de talento, los gerentes de talento, necesitan empaparse y meterse en el mar donde se mide todo. No puede ser que estemos trabajando en silos. No puede ser que, y hablando de liderazgo, no puede ser que… un gerente de talento solamente, y en el mejor de los casos, mida la experiencia de liderazgo y mida la experiencia del empleado. Me parece que el gerente de talento tiene que medir la experiencia del empleado y su impacto en la experiencia del cliente y en los resultados económicos de la empresa. Porque no sirve trabajar en silos. Bueno, en realidad, por lo menos la mayoría de las empresas que conozco ni siquiera están midiendo la experiencia del empleado ni el liderazgo.

Richard Johnson | 50:55.012
Pero bueno. Totalmente. Todo está relacionado.

Veronica Traynor | 50:58.673
Empezar a medirlo y empezar a enamorarse de las métricas y poder entender el todo. Entender el todo.

Richard Johnson | 51:09.158
Totalmente, querida. Bueno, vamos cerrando. Ideas finales, querida. Conclusiones. Dame tu tweet de 300, 400 caracteres.

Veronica Traynor | 51:16.361
1000 caracteres. De mi carácter. Si queremos desarrollar un liderazgo consciente para tener mejores resultados. para tener un liderazgo más humano, para tener algo que tenga sentido, hacer algo en nuestras vidas que tenga sentido, creo que esta herramienta de OKR nos puede ayudar justamente para ser conscientes de si estamos definiendo realmente objetivos que estén ligados a un todo, objetivos y resultados, si estamos dándole ownership a la gente, si estamos teniendo estas conversaciones periódicas, si estamos realmente… Teniendo coherencia entre lo que tenemos en el Excel de OKRs y lo que hacemos en la semana. O no, o hay una incoherencia. Entonces empezar a ser conscientes de todo eso creo que nos ayuda a tener un mejor liderazgo. Creo que es un liderazgo con coherencia, ¿sabes? Un liderazgo coherente.

Richard Johnson | 52:07.908
Dos mil caracteres tu tweet. Muy bien, muchas gracias.

Veronica Traynor | 52:10.550
Me pasé un poco un hilo de

Richard Johnson | 52:12.812
Twitter. De mi parte, que tomas breve. Los OKR son una excelente herramienta para dar visibilidad a propósitos, para permitirle a quienes en el día a día deciden y priorizan actividades entender cómo influenciar esos resultados. Pero yo te diría también con la posibilidad de que cada uno pueda construir su propósito y con eso evidentemente entender cómo crecemos como equipo y como compañía. Propósito, alineación. y priorización, te diría yo. Así que fantástico. Vamos a seguir esta ronda de objetivos y key results, que creo que nunca lo mencionamos en este episodio. ¿Qué significa OCR? Objectives and Key Results, resultados clave. Y en un próximo episodio hablaremos de las cuatro disciplinas de la ejecución, que es uno de los aspectos más centrales en el principal desafío de las compañías en lograr ejecutar una estrategia. Entre ellos, el tema de los OKRs. Así que, a mi modo de ver, se vienen interesantes los próximos episodios. Querida Vero, muchísimas gracias.

Veronica Traynor | 53:24.751
Voy a descansar, que creo que mi cerebro lo está pidiendo.

Richard Johnson | 53:29.933
Pausa y reflexión para tu cerebro, querida.

Veronica Traynor | 53:31.874
Total, total.

Richard Johnson | 53:32.655
Bueno, muchas gracias a todos. Nos estamos viendo.

Veronica Traynor | 53:35.396
Bye, bye. No.

The Relevant Show Episodio 33 – Feedback Asertivo & Principios de Mindfulness Communication 8 Aug 2024, 8:54 pm

Resumen del Capítulo

1. Feedback Asertivo y Mindfulness Communication: Se destacó la importancia de dar feedback de manera asertiva y no crítica. El feedback asertivo permite una comunicación más efectiva y constructiva, evitando que el receptor se sienta atacado y se ponga a la defensiva.
2. Mindfulness Communication: Se introdujo la herramienta de Mindfulness Communication, que enfatiza la importancia de tomarse un tiempo entre el estímulo y la respuesta para evitar reacciones emocionales impulsivas y promover respuestas reflexivas y consideradas.
3. Observación sin Evaluación: Se discutió la técnica de Marshall Rosenberg de observar sin evaluar, donde se recomienda evitar el uso de juicios absolutos (como «tú eres») y en su lugar expresar percepciones personales (como «a mí me parece» o «yo creo»).
4. Conectar Emociones y Hechos: Se propuso un método para dar feedback que incluye conectar con las emociones propias, describir los hechos concretos sin juicios, explicar las necesidades estratégicas del proyecto y co-crear soluciones con el equipo.
5. Importancia del Liderazgo Consciente: Se subrayó la relevancia del liderazgo consciente en el entorno laboral actual, especialmente en la era de equipos híbridos humano-máquina. Un liderazgo que valora la empatía, la creatividad y la sensibilidad es crucial para mantener la motivación y el compromiso de los empleados.

Transcripción

Veronica Traynor | 00:00.920
¿Crees que necesitas mejorar tus maneras de dar feedback para lograr mejores resultados? En este episodio número 33, veremos herramientas de feedback asertivo y mindfulness communications para optimizar el trabajo en tus equipos. Esperamos que lo disfrutes.

Richard Johnson | 00:20.305
¿Qué tal? ¿Qué tal? ¿Qué tal? Buenos días, buenas tardes, buenas noches a todos quienes nos escuchan. Bienvenidos a este nuevo episodio de The Relevant Show, que con mi querida amiga… y colega Verónica Reynor. ¿Cómo estás, querida?

Veronica Traynor | 00:32.969
Y hermana, y hermana argentina.

Richard Johnson | 00:35.650
Y hermana, sí, y hermana, socia, partner, yunta, como decimos en Chile.

Veronica Traynor | 00:42.232
Muchas cosas.

Richard Johnson | 00:43.513
Muchas cosas, ¿no? Muchas. Hermana de pensamiento también. ¿Cómo te va?

Veronica Traynor | 00:48.075
Muy bien, muy bien y muy feliz con los programas de liderazgo consciente. Muy feliz, muy feliz.

Richard Johnson | 00:53.717
¿De qué hablas, querida? ¿Qué es eso de programas de liderazgo consciente?

Veronica Traynor | 00:56.398
Bueno, básicamente estos programas nacieron… En realidad, en realidad, nacieron hace tres años en nuestro querido Multiplica. Nacieron con Emma Flores y con Chío Pizama, con las que armamos este programa que llamamos Be Well, Cuerpo Sano, Mente Sana, Relaciones Sanas. Y empezamos a trabajar este tema de comunicación asertiva. Y yo empecé con este tema de hacer el curso de liderazgo de Daniel Goleman. Y ahí nació esa semilla y este abordaje de este programa que hoy llamo Programa de Liderazgo Consciente y Colaboración Asertiva. Y de hecho hoy vamos a hablar de uno de los talleres, son tres talleres, a ver, son tres talleres, pero son talleres de team building con herramientas que empiezan con un diagnóstico de experiencia del empleado y terminan con otro diagnóstico, por eso lo llamamos programa. Pero el segundo de los talleres de team building es el de feedback asertivo y mindfulness communication y hoy vamos a hablar de eso.

Richard Johnson | 01:48.265
Muy interesante, mencionaste también ahí a Daniel Polman, un autor que siempre me ha gustado, o sea, a mí me ha gustado hace muchos años. Sobre la inteligencia emocional, la inteligencia emocional de la empresa. Súper interesante. No sabía que también estabas trabajando algo al respecto en estos temas.

Veronica Traynor | 02:03.542
Bueno, es que hay un curso de él. Tiene 54 módulos. O sea, fue como agarrar un bote y tratar de ir hasta, no sé, hasta Australia remando. Pero lo hice hace dos años. Me encantó. Me atravesó el corazón Daniel Goleman. que invita a CEOs de distintas empresas y habla de distintos tópicos vinculados al liderazgo. Maravilloso.

Richard Johnson | 02:29.761
No sé si habrás sacado alguna nueva visión, señor, con el mundo laboral de hoy, con las nuevas generaciones, la nueva tipología de, digamos, justamente la relación entre empresa y empleados, colaboradores, que en parte tiene mucho, mucho que ver con lo que me estás comentando. Pero déjame, a mí me gusta jugar este ejercicio de aprender. menciona básicamente el taller de feedback asertivo, el produccional de mindfulness, difícil eso, mindfulness communication, ¿no?

Veronica Traynor | 02:59.661
Yeah, bueno, perdón, comunicación asertiva y gestión de conflictos es el primero, feedback asertivo y mindfulness communication es el segundo. Hoy vamos a hablar de este, del feedback asertivo.

Richard Johnson | 03:08.266
Sí, sí, sí, feedback es un concepto que muchos conocemos, nos suena, ¿vale? Darme feedback, ¿ah? Darme feedback básicamente es como pedir, dime, ¿qué te pareció? ¿Cuál es tu percepción de mi decencia? empeño, de lo que acabo de decir, de lo que acabo de hacer o cómo lo he hecho en todo este periodo, ¿no? Pero le agregamos ese apellido, ¿no? Asertivo. Partamos primero por la base, ¿cierto? ¿Qué es, querida, para ti el feedback asertivo?

Veronica Traynor | 03:31.041
Mira, Bernardo, hay dos cosas vinculadas con la palabra asertividad. La primera es este artículo de este autor que me parece maravilloso, que es, no sé cuál es la pronunciación correcta, pero es Marcus Buckingham, digamos, que habla de feedback, de feedback falací, o sea, como la falacia del feedback. este artículo que sacó en Harvard Business Review, que en su momento me pareció muy profundo, me pareció muy disruptivo. Bueno, después leí el libro de este mismo autor, que son las nueve mentiras acerca del trabajo, ¿no? Entonces habla de cómo esta cosa de decirle algo malo, o sea, algo que hizo a la persona mal, como regañarla, como se diría en México, retarla, se diría en Argentina. Básicamente, Mira, acá dice, la crítica inhibe la capacidad del cerebro de aprender. Es maravilloso este artículo. Hace toda una descripción de cómo el cuerpo humano le agarra miedo, le agarra ganas de huir, o sea, le agarra todo tipo de emociones negativas, menos qué bueno que me vas a dar feedback. O sea, en el feedback tradicional, está esta cosa de tipo, te digo una cosa positiva, te digo otra cosa negativa y después otra cosa positiva. No, no. Trata de no decirme cosas negativas. Vamos a reformular esto para que lo que me digas no sea negativo disfrazado, sino reformulemoslo. De eso va, ¿no? Y esto lo mezclo con, bueno, mi otro dios, me fascina, se llama Marshall Rosenberg, es el autor del libro Comunicación no Violenta, un lenguaje de vida. Dice, cuando los demás perciben crítica, tienden a centrar su energía en la autodefensa o el contraataque.

Richard Johnson | 05:08.030
Querida, sé que esto me encanta, me encanta y me trae una escena de hace un par de años. Bueno, en los distintos episodios hemos declarado un poco que nos hemos desarrollado nosotros como profesionales, ¿no? Pero en cuento corto, yo estuve muchos años dirigiendo un equipo en México que tenía componentes, por supuesto, compañeros. de México y también teníamos compañeros de otros países. Y ahí se notaba justamente, yo intentaba de alguna manera poder otorgar esto que lo defines como feedback asertivo sin saber que era feedback asertivo. Intentaba tener sesiones periódicas para echarle una mano a los compañeros en darle un punto de referencia de cómo los veía, pero también desde lo que habíamos conversado como acuerdos, etc. Pero muy sencillo lo que te quiero decir. Cuando yo anunciaba las fechas o las agendas de cuando íbamos a tener estas sesiones, Y no quiero hacerlo con mucho cariño y respeto a lo que voy a decir, porque es un tema netamente cultural. No culpo a las personas, sino de repente el entorno en el que nos vamos desarrollando. Pero cuando me tocaba básicamente anunciar y presentar las sesiones con los compañeros que eran del extranjero, por ejemplo, me tocaba una chica maravillosa de España, la veía con una sonrisa así, con una ilusión de por fin voy a tener feedback, por fin voy a saber qué cosas tengo que mejorar. Y me tocaba también un par de compañeros de México. Que se aterraban, querida. Se aterraban, se estresaban a morir y en esa sesión estaban muy, muy tensos. Intentaba, por supuesto, tratar de aplacar esa tensión. Pero más allá de lo que venía ahí hacia adelante, lo que estás diciendo acá, esa autodefensa o contraataque, se percibía y entendería yo que venía de antes, de otras experiencias, porque no voy a decir que yo mismo tenía esa crítica destructiva, ¿no? Pero pasaba, querida, totalmente. Y probablemente era herencia, herencia de esa cultura, un poquito de la crítica pesada, ¿no?

Veronica Traynor | 06:58.683
Es muy fuerte. Bueno, y ya que tocas el tema, nosotros dos, bueno, para los que no saben, Richard es chileno, yo soy argentina, y nosotros empezamos a trabajar juntos en la empresa donde somos socios todavía hace, ¿qué?, 12 años, con un equipo de franceses y mexicanos. Y a mí me pasó cuando yo llegué a México, venía hablando en argentino, con toda la furia argentina, donde somos… bastante terribles, digamos, dando feedback, y creemos que somos campeones en eso. Y tuve que reaprender a hablar, y me costó años, años, años. De hecho, este artículo me lo pasó uno de nuestros colegas por lo agresiva que yo resultaba dando feedback, por lo agresiva. Pero el problema es que esto de ser agresivos, o de resultar agresivos, o de resultar violentos, no solamente no está bueno a nivel humano, no está bueno a nivel productividad, porque no vas a sacar lo mejor del otro. El otro no se va a enfocar en mejorar. Mira lo que dice este hombre de la falacia del feedback. A ver si la querida pantalla me sigue. Dice, la retroalimentación negativa hace que las personas se concentran en sus defectos en lugar de en lo que necesitan hacer para tener éxito. O sea, ni siquiera es estratégico dar feedback de forma negativa. Ni siquiera es estratégico para la productividad. Ni siquiera funciona. El tema es que hay dos patas de esto. Por un lado, si somos agresivos o si lo que decimos resulta agresivo, no funciona. Pero por otro lado, si no sabemos técnicas para dar feedback asertivo y todo lo que decimos es genial, qué bien, por miedo a no lastimar al otro, tampoco sirve porque la empresa no avanza, porque el equipo no mejora. Y esto me está pasando en una empresa donde estamos haciendo una investigación de experiencia del empleado, que uno de los grandes temas que sale es este. Básicamente el feedback está tan diluido porque tienen tan buena onda que nadie se quiere dañar y no ubican cómo decirle al otro las cosas sin lastimarlo. Entonces nadie le dice nada a nadie y todo el equipo trabaja bastante mal. Entonces, de un lado o del otro… Las dos cosas no están buenas, básicamente. Y en el medio creo que está el feedback asertivo con técnicas específicas que ahora vamos a ver.

Richard Johnson | 09:25.180
Totalmente. La pregunta que tengo, querida, tú que ya has tenido la oportunidad de poder ir iterando con distintos negocios, es ¿hasta qué punto la gente que llega a una posición de liderazgo se siente totalmente capacitada no solo para comprender estos conceptos, sino también para ponerlos en práctica? Ahí está mi gran duda. Siento que muchas veces nos juega una mala pasada la emoción cuando tú decías hace un rato y me parece súper aceptado cuando dices que la crítica… La crítica negativa no tiene como mucha razón de ser, a no ser que quiera satisfacer el placer negativo de quien quiera darlo. Esa rabia interna de voy a surtir a este sujeto y le voy a dar básicamente con una crítica negativa. Entonces, saltándome de aquel ejemplo, yo creo que hay un tema también de comprensión. Yo reconozco que me tomó tiempo poder comprender cómo no ser tan directo. Yo soy chileno, nunca tan directa como usted, querida. pero en el sitio es que me daban a mí de vuelta es que aprendimos a entender cómo hablabas Richard porque de repente sonaba como que eras muy directo y en realidad es tu forma de decir, no era que estabas molesto, wow, wow querida entonces a mí también como líder me tocó adaptarme un poquito a ese estilo ¿no?

Veronica Traynor | 10:45.513
Bueno, vamos a hablar de tres herramientas Primera herramienta, Mindfulness Communication ¿De qué se trata esto? Bueno, básicamente les cuento que hace dos años no podía con mis propios ataques de pánico, entonces me anoté en un curso de mindfulness, o más bien, pasé la noche googleando mindfulness y me llamaron al día siguiente en una estrategia de marketing maravillosa y me llamaron y me dijeron, vimos que te descargaste el reporte de mindfulness. Bueno, pagué una millonada por el curso y después le pregunté, ¿cuántas horas son? Ah, el lunes, el lunes te llama la directora de estudios y te confirma. Básicamente me anoté y pagué sin saber un curso de 500 horas de mindfulness. Estuve seis meses básicamente convirtiéndome en una monje budista, básicamente. Pero me fascinó porque era mindfulness orientada a la niñez, mindfulness para adolescentes, mindfulness para autismo, tipo maravilloso, maravilloso, maravilloso. Y una de las ramas del mindfulness tiene que ver con el mindfulness en el trabajo. y Mindfulness Communication. Entonces, ¿de qué va esto? Y esta es la primera herramienta de las tres que vamos a ver raudamente en este episodio. Uno es esta relación entre el estímulo y la respuesta. Y aquí nos referimos a que cuando llega el estímulo podemos reaccionar o podemos tomarnos un intervalo para responder. Entonces, primera herramienta. para dar feedback más asertivo es si el estímulo fuerte y va a detonar emociones donde vamos a querer matar al otro respiramos en este intervalo nos anclamos en la respiración y respondemos e incluso si estamos muy enojados le podemos decir a la persona si es por whatsapp o si es por mail genial te parece bien si lo vemos el miércoles este tema que hacemos de si fuera de un viernes a un miércoles respiramos descansamos Tratamos de cambiar la perspectiva, anotamos qué nos pasa y bajamos en este intervalo para que lo que demos sea una respuesta y no sea una reacción donde nos queremos comer al otro. Lo que dice acá el Instituto Europeo de Psicología Positiva, donde dice este curso de 500 horas, dice el intervalo es todo lo que sucede entre el estímulo y la respuesta. Entonces permitirnos parar, permitirnos anclarnos en la respiración. Y permitirnos dar ese espacio entre el estímulo donde vemos algo que no nos gusta para nada y que nos enfurece y lo que vamos a decir como líderes, ¿sí? Lo que vamos a decir como jefes. Primera herramienta.

Richard Johnson | 13:30.412
Ok, espérate, espérate, espérate. Está interesante, pero tengo dudas. Por ejemplo, planteame un escenario. Bien breve, planteame un escenario del líder y este empleado en el cual le planteas justamente esa espera. Un ejemplo de mal desempeño de algo, ¿no? Me imagino. Sí,

Veronica Traynor | 13:55.270
te mandan un reporte y ves que el reporte, a tu criterio, no tiene ni pies ni cabeza. En lugar de contestarle, este reporte no tiene ni pies ni cabeza, que sería una respuesta muy argentina, decir, genial. dame dos días que bajo las anotaciones y lo vemos juntos el martes, el miércoles, ¿te parece bien? Entonces ahí tomarse dos días si nos da mucha furia ese reporte poder aterrizar las ideas y después juntarse de una forma un poco más calmada para revisarlo por ejemplo. Bueno, dos días si se puede, o si no, un día la noche anterior, ¿no? Digamos. No,

Richard Johnson | 14:30.510
no, claro, claro, claro. Hay un ejercicio también de poder hasta cierto punto mantener a raya las emociones que puedan surgir de una, como dices tú muy bien una reacción espontánea es amortiguar la reacción espontánea y dejar que la reflexión sea quien se haga cargo de esa respuesta. Interesante, vale, gracias por el ejercicio, querida. Vámonos por el segundo.

Veronica Traynor | 14:52.497
Entonces, tema uno, esto. Tema dos, vamos a Marshall Rosenberg. Observar sin evaluar, y dice, una de las frases del libro este de Comunicación No Violenta, dice, observar existen pocas cosas tan importantes, tan religiosas como esta, ¿no? Un clérigo, y el tema es este, dice… a ver, digo esto técnico y ahora vamos a ejemplos dice, si combinamos la observación y la evaluación seguramente la otra persona escuchará una crítica ¿qué quiere decir esto? por ejemplo si decimos, tu problema es que eres demasiado generoso ese, bueno esta frase en España todo el tiempo, tu problema es que tu problema es que, no sé si en Chile, en México la gente no dice así, me parece, ¿no? Acá todo el late motive es tu problema. ¿Qué iba a decir? Ah, sí, mi problema, sí. Mira, mira vos. Mira vos que mi problema era ese. Entonces, tu problema es, tú eres, esto es. Cuando usamos el verbo es, es un poco complicati, porque básicamente puede sonar como una crítica. Entonces, el consejo de Marshall Rosenberg es, reemplacemos el verbo ser por a mí me parece o creo. Entonces dice, cuando te veo darle a alguien el dinero de tu almuerzo, creo que eres demasiado generoso. Yo creo esto, a mí me parece esto, pero no digo tú eres, sino a mí me parece esto, yo creo, o esto me resulta.

Richard Johnson | 16:23.108
Fíjate que ahí también, ¿quién diablos te crees tú para decirme quién soy yo? Que no es lo mismo de, ah, escucho a una persona que es capaz de decirme cómo se siente o su percepción de lo que yo hago. que no necesariamente es lo mismo. Afortunadamente creo que esa técnica sí que la he seguido. He intentado no ser absolutista y determinista en mi diagnóstico de que lo que yo digo es, sino lo que yo digo es lo que yo creo y que puede tener un margen de error y que puede ser totalmente materia de una reflexión y poder tener puntos de acuerdo. Pero si partes de la base de lo que es de forma determinista estás marcando los límites de un concepto donde probablemente ya no quieras debatir. Interesante.

Veronica Traynor | 17:03.790
Por ejemplo este ejemplo, ¿no? David juega mal al fútbol. Él juega mal, él es un desastre, él es un irresponsable. En lugar de esto, para hechos concretos, David no ha marcado un gol en 20 partidos, ¿no? Quizás, bueno, ese es el ejemplo que da Marshall Rosenman en el libro.

Richard Johnson | 17:20.211
Ahí tengo que diferir, si hablamos en el fútbol, el tipo o es malo o es bueno. O es malo o es bueno. No, me vengan un percepción aquí. No, estoy de acuerdo con usted, estoy de acuerdo.

Veronica Traynor | 17:33.375
Bueno, y entonces, la tercera, entonces… Primera herramienta, Mindfulness Communication, que es frenar entre el estímulo y la respuesta para que la respuesta sea efectivamente una respuesta y no sea una reacción. Segunda herramienta, tratar de distinguir estos juicios y estas críticas y hablar más del a mí me parece, yo creo, a mí me resulta. Y tercera herramienta que vemos en este taller dentro del programa de liderazgo consciente tiene que ver con este canvas que armé y que armamos con mucho cariño, que tiene que ver con… Primero, entender qué emociones siento como líder, conectar con mis emociones, respirar, hacer un intervalo. Segundo, aterrizar qué hechos ocurrieron sin juicios, como dirían en México, sin ponerle crema al taco, sino solamente los hechos. Después, qué se necesita estratégicamente para el proyecto. Necesitamos ofrecer orden, necesitamos ofrecer claridad, necesitamos dar previsibilidad. Esto es estratégico y conceptual. Y cuarto, qué me gustaría concretamente que pase y ahí sí, de forma detallada y siempre positivo. ¿A qué nos referimos con esto? ¿Qué emociones siento? Esto es como un body scanning, ¿no? En mindfulness es, ¿qué estoy sintiendo? Cuando nosotros empezamos los talleres de liderazgo consciente, me fascina porque siempre hago una ronda con los participantes y les pregunto, ¿qué emoción sienten y en qué parte del cuerpo la sienten? Y me parece hermoso. El otro día estaba en Colombia, la semana pasada, y una me decía, siento ansiedad en la mandíbula. Parecía mi hijo. Me duele acá, mamá. Bueno, si eran 40 jefes de una empresa inmensa diciéndome me duele la bandíbula porque tengo angustia. Pero bueno, conectar con esa emoción, ¿no? Siento rabia. Siento rabia.

Richard Johnson | 19:22.995
Siento que no hay nada más honesto y verdadero que lo que nos hace sentir algo o alguien. Que poder expresar cómo me siento en respecto. No puedes mentir, no puedes falsear. Tú puedes estar equivocado en ideas, pero no cómo te sientes. Y cuando eres capaz de expresar lo que me hace sentir tal cosa, siento que estás viendo la verdad más pura. antes de que la persona te tire el raciocinio, te tire lo racional, te tire el argumento de la vivencia. Es como me siento. Y no sé si lo puedo controlar, pero así me pasa.

Veronica Traynor | 19:54.450
Al cual me siento frustrada.

Richard Johnson | 19:56.431
Exacto. Me siento frustrada con lo que está pasando, me siento decepcionado, perdón, pero me siento decepcionado, no puedo controlar eso.

Veronica Traynor | 20:03.216
Total.

Richard Johnson | 20:04.637
Partiendo con esa base es claro, ya no estás como enfrentando un poco lo mal que lo hiciste, sino esto es lo que yo, es como mi respuesta emotiva.

Veronica Traynor | 20:13.823
Total. total. El siguiente paso es qué hechos ocurrieron y acá es muy interesante, de hecho me fascinó porque en uno de los talleres que di la semana pasada en Colombia, cuando terminamos una de las líderes pasó al frente porque siempre hacemos el baby step de qué se lleva cada uno para mejorar en los próximos 15 días de su feedback asertivo para ser un líder más consciente y me encantó porque decía esto voy a detallar más detalladamente, valga la redundancia de qué hechos ocurrieron Que no es fácil esto. O quizás para algunos perfiles es fácil. Quizás a vos, vos particularmente te puedes llegar a ser fácil, por lo analítico que sos. Pero otros perfiles, por ejemplo a mí, se me mezclan tanto los hechos con las emociones, tanto que se me distorsionan un poco los hechos. No me los acuerdo bien. Entonces hay que hacer un ejercicio que es agarrar un papel y aterrizar los hechos concretos. Pero sin adjetivos calificativos, sin interpretaciones de por qué lo hizo el otro. No, no, no. Aterrizar los hechos. ¿Qué pasó? El jueves tal pasó tal cosa. Y aterrizar los hechos concretos. Lo siguiente. ¿Qué se necesita estratégicamente para el proyecto? ¿Por qué es importante esto? ¿Por qué es importante meter esto? Imaginemos el caso donde a mí me mandan un reporte por mail. A mí el reporte no me gusta para nada. Conecto con este no me gusta para nada y con esta frustración primero. Después aterrizo los hechos, que son las cosas puntuales que veo en el reporte. Pero paso directamente a qué cosas cambiar. Le digo al otro, envíale el slide 16, agrega tal cosa. El tema y esta frase hermosa que dice Marshall Rosenberg, que este análisis es este, es si no explicamos conceptualmente por qué pedimos las cosas puede ser percibido como un acto de autoritarismo. Entonces, como líderes conscientes, nuestro trabajo es trabajar desde lo conceptual. ¿Qué es lo que queremos lograr acá? Doy un paso para el costado, para atrás, no sé para qué lado, pero doy un paso para algún lado que no sea para adelante y digo, ¿qué queremos lograr? ¿Para qué? Para dar este abanico conceptual que va a permitir la co-creación en el paso 4. Porque yo, como líder, puedo tirar una idea en el paso cuatro de, bueno, quizás concretamente podríamos hacer tal cosa, pero en realidad el paso cuatro está bueno que sea coideado con el otro, pero siempre dando lo conceptual. ¿Me explico con esto? A ver,

Richard Johnson | 22:53.615
no, no, no, maravilloso. Yo esto le pondría un segundo apellido, Sidback Asertivo Maternar Paternal. Es lo que hago con mis hijas, querida. Es lo que intento hacer con mis hijas. De alguna manera, todo esto tiene un fundamento central en el que intentamos como líder, como alguien que hace mentoría, que bochea, que guía a alguien, es dar un feedback en el cual podamos tener en el centro el crecimiento de esa persona y como consecuencia el crecimiento de un equipo. Hablamos de una familia, que puede ser la familia de tu casa, que puede ser la familia de… si lo llamamos así, hoy día últimamente el concepto de familia en el negocio quizá no es tan popular, ¿no? Pero hablamos básicamente de tener un equipo de personas que intenta crecer y alguien que tiene esa visión, esa experiencia que es capaz de ayudarte en ello. Por lo tanto, partir con las emociones ya no discutimos. ¿Qué hechos ocurrieron? Es poner en la mesa las observaciones que incluso pueden llegar a ser debatidas, pero intentamos entender a partir de adónde viene un poco lo que te voy a comentar. Pero ¿qué se necesita estratégicamente para el proyecto? ¿Qué es lo que necesitamos, hija mía? que funcione porque así vas a crecer mejor, porque estas son las consecuencias de las cosas que tú haces, porque amigo empleado, amigo colaborador, el objetivo del negocio es esto y tenemos que alinearnos con ello. Y luego justamente el que me gustaría concretamente que pase es dar visibilidad del camino. Mucha gente no lo sabrá o mucha gente no lo tenía tan claro. Siento que me falta algo que quizás ya viene antes, quizás este feedback asectivo ya viene en una etapa en donde asumiría que nuestro líder ya dejó en claro un poco lo que se esperaba. porque acá ya estamos en la etapa de ah mira, que me gustaría concretamente que pase asumiendo que eso nunca se dijo antes entendería Vero entonces que este feedback asertivo es asumiendo que el líder ya superó una etapa en donde estimada Vero, estas van a ser las expectativas de este periodo, como lo ves, lo alineamos Luego, al cierre del periodo, viene este feedback aseptivo, justamente, ¿qué hechos ocurrieron? Porque asumo que hay una brecha entre los hechos que ocurrieron versus los hechos que yo esperaba que pasaran con tu aporte. Te dije muchas cosas al mismo tiempo, ¿vale? Vamos por partes.

Veronica Traynor | 25:05.317
Muy bien, vamos por partes, como dijo Jack. El tema familiar, bueno, es total. Yo diciéndole a mi hijo, que dejaba los zapatillas en cualquier lado, hijo, civilización, civilización. Imagínate a mi hijo como, mamá, o sea, tengo cinco años.

Richard Johnson | 25:21.926
Mamá, no mamá, uvas.

Veronica Traynor | 25:23.547
¿Qué quiere decir civilización? Entonces ahí si lo transformo en esto es, me siento mal, me siento enojada, porque dejaste los zapatos, las zapatillas, en el medio del living, en el medio de la sala de estar. ¿Qué se necesita estratégicamente para el proyecto? Para el proyecto hogar, quiero sentir… orden y armonía en nuestra casa y que me gustaría concretamente que pase, me encantaría que ahí se lo podría decir en negativo, no vuelvas a dejar más los zapatos en el living porque te los tiro por la ventana, con amenaza incluso, con amenaza, o si no, le puedo decir, ¿cómo ves si cada vez que entramos a casa dejamos los zapatitos en la entrada?

Richard Johnson | 26:03.530
Hay la importancia de esa diferencia entre el estímulo y la respuesta, de ahí viene la importancia. Ese rush que tú tienes de emoción, esa adrenalina de emoción, justamente te juega una mala pasada. Mira que interesante, totalmente.

Veronica Traynor | 26:21.201
Entonces, estas son tres de las herramientas que damos en el hermoso programa de liderazgo consciente, específicamente en este taller de feedback asertivo. ¿Y para qué es importante esto? Volvería a lo que hablábamos inicialmente, para dos cosas. Primero, para no destruir al equipo. En el mundo de la inteligencia artificial, donde estamos, donde sabemos que estamos y no sabemos exactamente lo que se viene, pero lo que sí se viene o creo que se viene, es que se vienen equipos híbridos, humano-máquinas. Básicamente el valor del humano es justamente su corazón, su sensibilidad, su empatía, su creatividad. Entonces creo que hoy más que nunca es importante rescatar estos… No sé si decir valores humanos o cualidades humanas para que el humano saque lo mejor de él. Así como las máquinas necesitan su propio combustible, los humanos necesitamos nuestro propio combustible. Esta frase que a mí me quedó tanto, esta mujer de Madrid que me dijo, yo voy a trabajar pero mi corazón lo dejo en casa, y que me rompió el corazón hace dos años cuando llegué acá a España, y justamente era porque su jefa tenía una relación bastante complicada, digamos que yo no tenía ni… y espacio para aportar ideas, hoy por hoy no sirve que una persona vaya a trabajar y deje el corazón en su casa. Porque si la persona deja el corazón en su casa, ya ni siquiera vengas al trabajo porque para eso usamos Chachipiti. Entonces, si queremos trabajar con equipos híbridos, y híbridos me refiero a humano máquinas, que sean productivos, hay que entender qué es lo mejor de las máquinas y qué es lo mejor de los humanos. Lo mejor de los humanos… en mi parecer es la creatividad, es la sinergia, es la empatía. Son todas estas cosas que tienen que ver con yo traigo el corazón al proyecto. Pero para que la gente quiera seguir con el corazón en el proyecto, creo que necesitamos trabajar nuestro liderazgo y que sea un liderazgo consciente. Porque si no, las personas van a ser simplemente piezas de una maquinaria totalmente reemplazables. Totalmente reemplazables.

Richard Johnson | 28:35.592
Por ahí dice el dicho en la estadística que uno no renuncia a empresas, renuncia a malos jefes. O sea, el rol de ese líder es fundamental. Pero claro, yo creo que el rol que deben tener los negocios hoy, las empresas, es justamente tener la capacidad de formar líderes. Formar líderes con esa visión, con ese alineamiento. Crear cultura a partir del reclutamiento de líderes cuando se trata de traer gente o talento de fuera. Como también… echarle una mano a aquellos que han poco a poco, paulatinamente, ido creciendo en una especialización técnica quizás pero que ahora le toca liderar a partir de esa experiencia muchas personas pero que carecen de esas capacidades más humanas no es que sean alienígenas pero evidentemente todo esto requiere una preparación, una concientización sensibilización en los escenarios en el cual mi emoción, esa efervescencia que yo saqué a relucir cuando era mi especialista técnico… Debe ser un poquito más matizada cuando ya trato con personas que son muy distintas a mi forma de ser, a mi forma de pensar. Sobre todo si me ven a mí o la organización me pone a mí en una situación de guía y de mentor. Por lo tanto, los malos jefes muchas veces también son culpa de una organización que no te ayuda a formar líderes con esa conciencia y sensibilización de todas estas situaciones. Por lo tanto, es fabuloso, fabuloso querida. ¿Cómo quieres ir cerrando ideas finales?

Veronica Traynor | 30:04.898
¿Nos vamos con un tuit cada uno? Ya somos unos antiguos hablando de tuits, ¿no? ¿Nos vamos con un ex cada uno?

Richard Johnson | 30:12.143
Es que era divertido decir tuiteate una reflexión. ¿Cómo le dices ahora? Exéate. Exéate una reflexión. A ver, no sé, déjame tomar la palabra ahí, pero en línea con lo que yo ya estaba diciendo. No hay empresas a las que uno renuncia, sino a jefes. Y en ese sentido, la capacidad de tener un líder que pueda actuar como guía, que sea honesto en sus emociones, pero que también sea capaz de poder aguantar esa tentación del rush, de la efervescencia, se tome su tiempo para generar una reflexión. respuesta que tiene como propósito hacer crecer al colaborador, al compañero y al equipo, definitivamente eso va a ser tomado en cuenta para aspectos que van desde la retención del talento. Yo me quedo no por la empresa, me quedo por mi equipo. ¿Cuántas veces hemos escuchado? Me quedo por mi equipo, por mi líder y a donde se vaya él probablemente yo lo siga. Bueno, queremos tener líderes que sean totalmente empáticos con esa situación y que de alguna forma esos principios de trabajo en conjunto, de feedback asectivo, estén, básicamente, ojalá en cada escenario, para bien y para mal.

Veronica Traynor | 31:24.318
Total, total. También lo que creo es que, gracias a la globalización, gracias a estar en este periodo de pospandemia, es difícil decir gracias con esto, pero yo creo que se han abierto mucho los ojos, ¿no? Hemos abierto mucho los ojos. Entonces ya el salario económico no es todo. No es todo. Los beneficios tradicionales no son todo. Y hoy por hoy es impactante el impacto básicamente de mi relación con mi jefe directo. Hoy por hoy ya no, o sea, es como no negocio, ¿no? No negocio. Viene un jefe con rasgos autoritarios, por ahí. O sea, todo esto iba para, quizás hace unos años funcionaba y se soportaba. Hoy por hoy, gracias a la globalización, gracias a la apertura al trabajo online, gracias a todo esto… la gente no negocia tanto estas cosas. Hoy por hoy quieren balance, quieren ser felices, buscan su bienestar. Muchas de las personas conectan perfectamente sus emociones con sus enfermedades. Y a mí me dicen cuando hago investigaciones organizacionales, pero a ver, esto me ha pasado hace poco, tengo cáncer o tuve cáncer, no sé, o estoy en un proceso de cáncer, y decir, hoy por hoy lo que valoro son las emociones. Lo que valoro es el balance. A mí no me es negocio un salario económico alto. Entonces creo que ahora la gente conecta muchísimo más su cuerpo con sus emociones, con su vida entera y ya no come cualquier cosa. Y eso a mí personalmente me pone muy feliz. Así que creo que necesitamos desarrollar nuestro liderazgo consciente para estar a la altura de las circunstancias.

Richard Johnson | 33:11.499
Interesante, querida. Gracias por poner el… tema en la mesa. Bueno, querida audiencia, nos vamos despidiendo en este episodio. Una característica particular que yo no había visto, nuestra plataforma de podcast que hoy es Spotify, es que podemos plantearles preguntas, audiencia. ¿Vale? Podemos plantearles. Entonces, si nos estás escuchando en Spotify, tendrás la oportunidad de ponernos ahí un comentario o una respuesta, ¿no? Testimonio, pregunta, o simplemente un aplauso o una crítica. un feedback respecto a este episodio así que a ver si ganan claro después termina el episodio espérense al menos 5 minutos y luego vuelvan a la carga con la mejor reflexión que puedan tener, pero definitivamente si podemos lograr algún poquito de interactividad con todo esto, bienvenido sea muchas gracias querida Vero gracias totales, bye bye bye bye

The Relevant Show Episodio 30 – Reclutamiento de Talento IT: desafíos e ideas 6 Apr 2024, 8:01 pm

Resumen del Capítulo

1. Importancia de la dinámica de equipo en el reclutamiento: Max Rios enfatiza que las empresas de recursos humanos (RH) deberían centrarse más en la dinámica de equipo y las habilidades sociales de los candidatos, en lugar de solo en sus habilidades técnicas. Sugiere que los perfiles técnicos sean evaluados por expertos en TI para asegurar una mejor integración en el equipo.
2. Desafío de los currículos engañosos: Se discute cómo los currículos a menudo están diseñados para impresionar, lo que puede llevar a contrataciones incorrectas. Max recomienda hacer preguntas detalladas sobre la experiencia laboral cotidiana de los candidatos y validarlas con el equipo técnico para obtener una evaluación más precisa.
3. Adaptación cultural y manejo de la diversidad: Max comparte su experiencia trabajando en diferentes culturas y destaca la importancia de entender y adaptarse a las diferencias culturales para facilitar una colaboración efectiva en equipos multiculturales. Sugiere apoyarse en personal local para entender mejor las dinámicas culturales.
4. Roles y evolución de la mujer en TI: Se destaca el papel de las mujeres en entornos multiculturales y cómo su enfoque y sensibilidad a las dinámicas complejas pueden ser ventajosos para el liderazgo y la gestión en el ámbito de la tecnología.
5. Estrategias de reclutamiento y retención de talento: Max y los presentadores discuten cómo las empresas de tecnología pueden mejorar sus procesos de reclutamiento y retención, enfocándose en la adaptabilidad y el ajuste cultural en lugar de solo en habilidades técnicas. Se sugiere que la honestidad sobre los desafíos de la empresa y la cultura del equipo pueden ayudar a formar relaciones más sólidas y duraderas con los empleados.
6. .

Transcripción

Richard Johnson | 00:02.106
Te damos la bienvenida a The Relevant Show, episodio número 30. ¿Te has preguntado cuáles son las necesidades al momento de reclutar personas para el mundo de la tecnología? ¿Qué consideraciones debes tener para un equipo diverso culturalmente? Hoy nos acompaña Max Rios, ejecutivo y experto en TI con más de 30 años de trayectoria. Hablaremos de este desafío y de su experiencia en el tema. ¡Comenzamos!

Veronica Traynor | 00:30.152
Buenas, buenas. Estamos acá hoy para hablar de talento para tecnología y cómo reclutarlo, cómo llegar a ellos. Bueno, o más bien cómo decidir quiénes se quedan en nuestras organizaciones y quiénes no. Y tenemos con mi querido Richard. Hola, Richard Johnson.

Richard Johnson | 00:49.192
Buenos días, buenas tardes, buenas noches a todos los que nos escuchan.

Veronica Traynor | 00:54.027
Y tenemos a un invitado especial que es argentino, pero vive en Estados Unidos en un lugar donde hay muy buena pizza Acá el señor Max Ríos, bienvenido

Max Rios | 01:02.701
Muchísimas gracias por invitarme La verdad es que es un placer estar acá

Veronica Traynor | 01:10.186
El placer es nuestro Acá te invitamos para que nos cuentes Bueno, ahora nos contarás un poco de vos también Porque ante tanta experiencia Lo que queremos es ayudar a la gente de recursos humanos a decirles, chicos, si hacen esto más así, me simplifican la vida, me hacen feliz la vida. ¿Cómo poder ayudarlos? Max, contanos un poco de tu trayectoria para que la gente te conozca.

Max Rios | 01:36.184
Bueno, lo voy a tratar de hacer lo más breve posible, porque sé que hay limitaciones de tiempo. Me llamo Max Emiliano, trabajo hace 31 años en software. comencé bastante autodidacta en Argentina, estamos hablando de hace 31 años atrás, ni siquiera las carreras de Haití eran tan importantes para trabajar en este mundo. Viví en muchos lugares, viví en Chile, en México, ahora vivo en Estados Unidos, también viví en Indonesia, y también trabajé físicamente en muchos otros lugares, como Bielorrusia, Bulgaria. Alemania, también pasé un tiempo en Alemania, actualmente estoy en las afueras de Chicago, siempre digo Chicago porque es un poco más fácil de ubicar en el mapa esa es mi experiencia y tengo una empresa en Estados Unidos y en Bulgaria, o sea son dos el Headquarter, las oficinas centrales que están en Chicago y tienen una subsidiaria en realidad es una empresa separada en Bulgaria, en Sofia

Veronica Traynor | 02:41.918
Me encanta, y tu empresa se llama Oliant

Max Rios | 02:44.692
Nosotros nos dedicamos a servicios de IT. Tenemos varios verticales. Uno es lo que es QI y Automation, o sea, lo que es tanto las pruebas manuales y, si es requerido, la automatización de las pruebas manuales. La parte de data con inteligencia artificial, que eso hace rato nosotros estábamos, por suerte ahora explotó lo suficiente. Tenemos un vertical nuevo de lo que se llama Product Partner, que es básicamente servicios que proveemos con partners que ya existen en el mercado. Y lo clásico de Staff Augmentation, que es básicamente nosotros proveemos un recurso para que lo maneje otra persona, generalmente offshore.

Veronica Traynor | 03:26.380
Bueno, let’s start. Vamos a empezar. A ver, vamos a visualizar a estas personas de recursos humanos que te deberían facilitar la vida cada vez que necesitas una persona. ¿Qué le dirías, Max? Vamos a empezar. Cosa número uno. ¿Qué le dirías que ves así como, mira, esto es un lío total y necesito que hagamos algo con esto? A ver, por ejemplo, detrás de bambarinas estábamos pensando en uno de los puntos. Voy a empezar por uno que me toca mucho el corazón. que tiene que ver con que, nos decías, no se contrata por dinámicas de equipo, ¿no? Se contratan por otras cosas, como, bueno, no sé, a la flaca de recursos manuales le dan un listado de, bueno, tiene que tener estas, no sé, saber estas cosas, digamos, pero no se contrata con la dinámica de equipo. Contanos un poco de esto, ¿qué cosas has sufrido y qué le recomendarías a la gente de RH?

Max Rios | 04:21.088
Yo entiendo que la gran mayoría vienen de… de industrias o de perfiles completamente distintos a lo que es técnico, por lo cual se les hace un poco difícil entender el reclutamiento de un perfil técnico. Yo les diría, si tengo que hacerlo lo más breve posible, que se enfoquen en tratar de traer perfiles que desde el lado técnico parezcan que van a funcionar y dejen eso en manos de la gente técnica. que realmente evalúe, es muy difícil entender lo que hace una persona técnicamente, e incluso si uno pasa mucho tiempo en este mercado sin ser una persona de IT, puramente de IT, puede pensar que entiende, pero realmente es muy complejo. Además los resúmenes, los currículos, perdón, hoy por hoy están muy construidos para que… para parecer un candidato muy adecuado y en realidad no lo son. Entonces yo diría que dejen esa parte en el ámbito técnico, la persona técnica, pero que se enfoquen en el perfil de la persona, en el perfil social de alguna manera. Y estamos entrando en un terreno arenoso porque Haití se suele considerar que la gente es un poco antisocial, que no le gusta comunicarse. La realidad no es cierta, todos tenemos que comunicarnos, no existe ya ese científico encerrado en su habitación como en el pasado, todo requiere una dinámica de equipos y que se enfoquen en el perfil, en la humildad de la persona, en la forma de comunicarse, en la forma de expresarse, porque eso va a afectar mucho a la dinámica del equipo cuando se trate de acoplar en un ámbito más grande.

Richard Johnson | 06:23.509
Fíjate que… Algo que mencionaste y también lo comentábamos antes, uno de estos desafíos de los equipos de recursos humanos tenía que ver con esa dificultad para encontrar perfiles en donde los currículum fuesen, digamos, lo más honestos posible. ¿Qué ocurre hoy día en la industria, Max? ¿Cómo hoy día el equipo de recursos humanos pudiese de alguna manera tomar eso, reconocer, ser conscientes de que existe y tratar de superar esa barrera? que consiste básicamente en currículos un poquito falseados, un poquito, digamos, mentirosillos en el sentido de que estoy ensalzando cosas que realmente o no hago o no hago también. Pase con ese desafío, Max.

Max Rios | 07:06.978
Yo diría, a la gente de recursos humanos siempre le va a resultar dificultoso entender técnicamente lo que la persona hace. Entonces lo que hacen es, lo comparan con software, la gran mayoría usan software y plataformas, y les dice 70-80% de match, ¿no? Al estilo de una plataforma de…

Veronica Traynor | 07:31.518
Un Tinder, es un Tinder.

Max Rios | 07:33.280
No conozco, bueno, conozco la mecánica de Tinder, pero no… pero lo diría más como estas aplicaciones de citas, que te dicen 70, 80, 90, 50% de match. Yo le diría que hagan cierto tipo de preguntas y después la validen con la gente técnica de esta manera. Contame. contame de forma coloquial qué estuviste haciendo en este trabajo, cuál era tu día a día en el trabajo, cómo era que desarrollabas el proyecto en los últimos cinco años, digamos dos o tres trabajos. Eso, y pasándoselo a una persona técnica, es infinitamente más útil que ver la lista de tecnologías que la persona usó. Porque la realidad es que hay una brecha muy grande entre saber una tecnología y lo que realmente hizo la persona. Lo que importa es lo que estuvo haciendo en el día a día. Pasando ese tipo de información con ciertas anotaciones, quizás dos, tres, cuatro párrafos, la gente técnica va a poder evaluar mucho mejor dentro de lo que es técnico, puramente técnico, si realmente es un buen match para la posición que uno está buscando.

Veronica Traynor | 08:52.665
Nos contabas hace un ratito también Tras bambalinas Esto que hacías Ahora lo podrás contar mejor Mejor vos De tirarles a las personas con una pizarra Con un problema Y ver qué reacción corporal tenía en frente a eso Por favor, contalo

Max Rios | 09:10.227
Te lo digo desde dos puntos de vista Desde el punto de vista Puramente social y desde el punto de vista técnico Yo entiendo Un problema que tienen las empresas Es que necesitan ser muy atractivas. Entonces, es como el enamoramiento inicial, te quieren mostrar todo lo lindo de la empresa. Y la realidad es que uno va a notar, yo les diría que si bien tienen que vender de alguna manera la empresa, les diría que dejen un par de preguntas para contarles lo peor de la empresa. No te digo, bueno, este es un lugar horrible para trabajar, sino… yo lo hice desde el punto de vista técnico muchas veces les mostré los peores problemas técnicos que a veces se suele llamar deuda técnica y cuestiones de problemas de arquitectura a personas en frente de un pizarrón. Les hice diagramas, les dije, esto está hecho así. La reacción de la persona a veces dice mucho de cómo se va a comportar en un ámbito real de trabajo. Me pasó un par de veces que se agarraba en la cabeza. criticaban de una manera muy violenta, y la realidad es que tenían razón en la crítica, pero eso también te dice, desde el punto de vista de la inteligencia emocional de la persona, que no está pensando que hay un trasfondo, que no se sabe. quizás hay 10 años de desarrollo de una plataforma que empezó chiquita y después se hizo muy desordenado y llegamos a un mal punto y la persona está criticando como que éramos todos idiotas y no sabíamos hacerlo. Eso dice mucho de cómo va a reaccionar entre los problemas reales que existen en IT. En el día a día, IT es muy estresante y muy complicado a veces.

Veronica Traynor | 11:02.266
Me encanta, me encanta. Me hace acordar a un amigo, que de hecho tiene un podcast y seguramente va a escuchar el nuestro, que siempre lo escucha, que una vez estaba sentado, él era proveedor nuestro en una empresa de Buenos Aires, y estaba sentado en un sillón que teníamos en la sala de espera y el sillón tenía un agujero. Claro, pararse del sillón era como, no sé, salir del infierno directamente. Y me acuerdo que una vez se intentaba parar, bueno, todo una parnafarnalia para tratar de pararse, y decíamos que era una forma de, o sea, una técnica de reclutamiento de personal. O sea, era como sentar ahí a la persona y ver de qué modo salía, o sea, tipo, con humor, agarrándose como podía, de donde pudiera, o… no sé, como insultando al sillón e insultando a todos, agresividad rompiendo todo, pero bueno, ver ese momento de reacción como, a ver,

Richard Johnson | 11:55.519
tenés un problema realmente no podés salir del sillón como manejar la frustración de cosas tan elementales de la vida claro,

Veronica Traynor | 12:03.560
a ver, ¿con qué actitud salís de ese hueco? ¿con qué actitud?

Max Rios | 12:07.150
absolutamente,

Richard Johnson | 12:07.758
y a partir de eso si llega a pasar en la vida profesional, destruyó nuestra librería de software, destruyó el código sí,

Veronica Traynor | 12:15.639
es buen punto un ataque de ira

Richard Johnson | 12:18.183
Es súper buen punto, Max. Estoy pensando, porque volviendo al tema que preguntaba Vero. De nuestros amigos y amigas de los equipos de recursos humanos, si lo veo un poquito más desde el punto de vista del proceso, del proceso de reclutamiento, existe una necesidad inicial, ya sea de un líder de TI, del negocio en particular, que levantan justamente una solicitud equipo recursos humanos, people, talento, talento humano, como le queramos llamar. necesito un profesional, necesito un TI, necesito llenar esta posición. Y ahí viene el ejercicio de empezar a hacer un poquito el listado de qué es lo que necesitamos, qué habilidades, qué capacidades, etc. Y ahí Recursos Humanos toma una necesidad y empieza a trabajar al respecto. Pero esto si lo vemos como un proceso, hay una solicitud, luego hay un reclutamiento y ahí viene el proceso, diría yo, casi jodido inicial de ese filtro. Tomando todo esto como un proceso, Max, ¿dónde sientes tú que en todo este descalabro, este gap o brechas de percepciones de lo que es correcto o incorrecto, ¿dónde sientes tú que está el mayor problema? ¿Está en el inicio? ¿Está en ese filtro? ¿Está en las entrevistas y en la manera en que se hace? Bajo tu percepción, ¿dónde crees tú que está la gran oportunidad de mejora?

Max Rios | 13:41.523
Hay varios inconvenientes y uno… es un problema que viene de la economía, que son los incentivos. es muy común que las empresas confían en empresas de reclutamiento. En el mundo de IT es lo más normal. Son muy pocas las que hacen todo el proceso internamente. Primero porque están dedicadas, tienen un universo de gente mucho más amplio, las empresas de reclutamiento, y están muy acostumbradas a trabajar en el mundo de IT puramente. Y… El primer problema es un problema de incentivos. Esa empresa tiene el incentivo de hacerlo lo más rápidamente posible y cobrar por el servicio. No buscar el mejor candidato dentro del incentivo de cuánto es su tiempo promedio que necesitan llenar esa posición para realmente cobrar y que funcione su negocio principal. Ahí tenemos un problema importante. El segundo son… las definiciones a veces son un poco vagas y la gente que está haciendo el reclutamiento y está armando la posición desconoce completamente los equipos de tecnología Entonces, ¿cómo podría uno… tratar de buscar la mejor persona posible si uno desconoce el equipo que uno tiene y en general están totalmente desconectados yo recuerdo perdón,

Richard Johnson | 15:21.616
pero eso es una realidad que el equipo de recursos humanos tiene prácticamente con toda la organización, o sea uno no podría esperar que el equipo de recursos humanos sea como el experto tenga ese conocimiento ahí el tema de recursos humanos pasa más bien por ¿Cómo tener mejores herramientas para tener mejor ese, llamémoslo, brief, o características de lo que el equipo, específicamente en este caso TI, requiere? ¿Sientes que va por ahí también? ¿O también es recurso humano quien debiese ir con el bagaje del día a día, ir capturando un poquito esa experiencia y capacidades?

Max Rios | 15:55.463
Si está a cargo de llenar una posición, yo espero que tenga un conocimiento al menos superficial del equipo. cuánta gente tengo, cuántos contratistas tengo, cuál es la distribución de cómo están los equipos trabajando, en qué tipo de ambiente, la edad de la gente. No es menor. los gustos los gustos de la gente el tipo de gente que vos tenés en tu empresa define el tipo de gente que va a funcionar bien en tu equipo no podés traer una persona por una cuestión técnica puramente por más que sea una buena persona y técnicamente buena y demás pero no encajan los equipos por un montón de otras cuestiones, su dinámica su cultura, y la cultura a veces está dada también por la experiencia laboral de la persona hay personas que han trabajado en corporaciones gigantes las pones en una startup y se van a volver locos porque la dinámica de cómo funcionan las cosas no tiene nada que ver y puede ser técnicamente brillante, pero está acostumbrado a otro tipo de trabajo a otro tipo de dinámica, a otro tipo de culturas y ya sacando las culturas del mundo, las culturas en las que la persona se desempeñó por mucho tiempo, yo espero que conozcan, espero que conozcan un poco más del equipo.

Richard Johnson | 17:20.750
Y ahí, interesante, Max, ya que tocamos, bueno, yo toqué el tema, pero lo desarrollaste mejor, el tema de la cultura, lo complejo que debe ser hoy día, porque sobre todo en temas TI, me consta, porque la empresa que yo trabajo, la empresa que trabajo, hoy día el reclutamiento es prácticamente global. Bueno, no global, básicamente se está contratando equipos que estén bajo una zona horaria idealmente similar e idealmente hablando el mismo idioma. del alcance del proyecto. Pero si tocamos el tema cultural, Max te debe haber tocado mil veces, si no más, justamente ese choque entre la cultura del candidato en particular y la cultura de la compañía. Contratar gente de Europa para proyectos en América, contratar gente de Estados Unidos o viceversa, contratar latinos para trabajar en proyectos de Estados Unidos. ¿Cómo te ha tocado vivir un poquito ese choque? Y nuevamente desde el punto de vista de recursos humanos, ¿cómo se puede pulir un poquito esa fricción que puede ocurrir? Una mejor definición de la cultura de la empresa, un mejor perfilamiento, preguntas distintas que vayan más allá de la capacidad. ¿Cómo lo verías tú?

Max Rios | 18:30.845
Sí, la parte cultural es muy compleja y varía mucho de región en región. Yo diría que no es muy problemático trabajar desde Latinoamérica para Estados Unidos porque dentro de nuestras diferencias no son insalvables. Y en general los latinoamericanos somos más de adaptarnos, dado nuestro trasfondo generacional.

Richard Johnson | 18:57.905
Somos resilientes, Max, somos resilientes.

Max Rios | 19:00.454
Sí, tratamos de adaptarnos porque así ha sido nuestra vida. Nos tenemos que adaptar a realidades que cambian todo el tiempo. La gente de Estados Unidos, en mi experiencia, le cuesta mucho adaptarse a los cambios. No están acostumbrados a los cambios violentos y los estresan mucho. ¿Por qué? Porque es una sociedad que hace 60, 70, 80 años funcionaba básicamente de la misma manera. Hace 50, hace 40, hace 30. Mi esposa es de Estados Unidos, así que… conozco bastante la cultura americana por ella, y a mí siempre me sorprendió que ir a lugares donde la madre iba, y la abuela iba a una feria de esto, de aquello, porque existe hace 60, 70 años, en Argentina, México, Costa Rica y demás, quizás de un año para otro cambia todo, entonces nos adaptamos un poco mejor, pero hay culturas que son… complejas y yo lo único que podría recomendarles es que se apoyen en locales. para entender un poco, primero para entender un poco mejor. Yo sé que se ve muy fácil ir y contratar a alguien en Rumania, Bulgaria y Polonia porque dado el presupuesto de la empresa le recontra conviene ir ahí. Exacto. Pero la realidad es que es muy difícil adaptarse si uno no se comunica previamente con locales, trata de absorber un poco ciertos aspectos culturales para entenderlo, no va a entender todos. y trata de armar ciertas expectativas. Nuestra expectativa es que esta persona cumpla cierto tipo de cuestiones fuera de lo técnico. Un caso muy puntual, que sea proactivo. Uno puede pensar que es una de las cosas más simples del mundo, pero yo les digo, por mi experiencia en Bulgaria, la gente no es proactiva. tiene miedo a equivocarse porque en la época soviética que vivieron, a pesar de que haya pasado tiempo, pero todavía los padres han vivido esa época y se los han inculcado a los chicos, cometer errores era muy grave. lo podían sacar del puesto donde estaba y mandarlo a un trabajo espantoso, lo podían de alguna manera desterrar de cierto tipo de instituciones, entonces ellos no ven la proactividad como algo bueno, la ven todavía como algo al que hay que temer y hay que tener cuidado de no cometer errores y no hacer no tomar la iniciativa es una buena manera de no cometer un error. Esperar a que le digan qué hay que hacer de la mejor manera posible. Si uno no tiene alguien local para setear las expectativas, a mí me pasó decir, miren, las chicas nuevas que entraron de desarrolladora no son proactivas, y me dijo mi jefa de proyecto, Búlgara, no van a ser proactivas, porque no están acostumbrados a ser proactivos. Entonces, uno tiene que definir esas expectativas con alguien local que a uno lo ayude, para poder integrarse mejor. No va a ser perfecto, pero uno va a entender la dinámica de la otra cultura.

Veronica Traynor | 22:14.808
Me parece súper interesante y a nivel liderazgo, ¿realmente qué haces? O sea, si querés que la gente esto te hable, quiero decir, siendo argentino, que seguramente buscas más horizontalidad, buscas más pensamiento a la par, ecoconstrucción, ¿qué haces cuando ves a alguien que te tiene más miedo que otra cosa y que nace más desde un verticalismo que desde una horizontalidad? ¿Qué haces? ¿Te adaptás y decís, bueno, listo, no van a ser proactivas? o las querés cambiar, o qué haces?

Max Rios | 22:45.931
Vuelvo al tema de incentivos, tratar de incentivar a la persona a que se comporte de una manera, hay muchas maneras de incentivar, en algunos casos es económica, y ser muy abierto constantemente, hay que bajar un mensaje constante. No se puede cambiar la mentalidad de una persona de un día para otro, pero sí se pueden cambiar actitudes individuales al punto que en un momento se naturaliza. que está bien hablar, se naturaliza que está bien opinar lo contrario. Es un trabajo difícil, pero uno tiene que ser… El mensaje tiene que ser claro y tiene que estar reforzado constantemente. Esto somos nosotros, yo te entiendo, pero necesito que vos tomes la iniciativa. y no va a pasar de un día para otro pero si todos los días y recompensas de alguna manera el tomar la iniciativa se entienda el mensaje,

Richard Johnson | 23:41.984
yo no veo otra manera de hacerlo fascinante el tema fíjate que si bien este episodio está un poquito más enfocado al reclutamiento hay varias cosas que dijiste del liderazgo de la adaptabilidad cambio, me recuerda un poquito a Darwin cuando íbamos de chelas y una vez me dijo algo muy sabio, me dijo no es el más fuerte, no es la más fuerte de las especies la que sobrevive ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio. Y una de las cosas que me ha tocado vivir personalmente con compañeros de trabajo en distintas áreas, pero especialmente en TI Son aquellos que tienen una carrera ascendente, gente muy talentosa desde el punto de vista técnico, pero llega a un punto de la carrera en donde la compañía lo invita a ser líder, a liderar un equipo. Y la gente, por un tema más de todo lo que significa ser jefe, toma el desafío de buena manera. Y ahí ocurren varias cosas. aquellos que tienen las habilidades de liderazgo o las absorben bien y tienen un buen desempeño. Pero también está un gran grupo entre aquellos que simplemente llegaron a esa posición por una expertiz técnica y quizás no tienen los dedos para el piano para ejercer una posición de liderazgo. Y la compañía o el negocio en donde participan tampoco le generan un apoyo en paralelo y se genera esa frustración tremenda de aquellos que, bueno, yo ahora soy líder, pero anhelo volver a mi posición como desarrollador en mis épocas cuando seguía programando. Entonces se da una suerte de plan de carrera que en este caso es como muy verticalista en donde aquellos talentosos expertos técnicos los ascienden a niveles de liderazgo. Y lo que me está pasando, lo que nos está pasando es que estamos viendo planes de carrera que en vez de hacer un ascenso vertical es un ascenso entre comillas horizontal, es decir, otras posiciones de expertise. ¿Cómo ves tú básicamente desde tu posición de liderazgo? justamente el efecto que tienen en estos talentos, la fuga, la fuga de talento, justamente porque yo ya no quiero ser líder y quiero seguir siendo el experto, estoy buscando otra posición. ¿Cómo trabajas básicamente con aquellos perfiles desde tu posición de liderazgo para entender rápidamente, para acompañarlos y no perderlos en el camino? De hecho, ahí me encontré una estadística, perdón, que la encontré fascinante. Decía, el 73% de los profesionales de TI consideraría cambiar de empleo por mejores oportunidades de desarrollo profesional. Es un montón. Es un montón. Bueno, no sé la estadística en otras posiciones, ¿vale?

Max Rios | 26:23.441
Por suerte, Estados Unidos ha cambiado mucho en los últimos años, ya que la industria de IT se ha hecho tan grande que podés seguir creciendo y adaptándote a distintas cuestiones sin necesidad de seguir la parte vertical, de seguir siendo un manager y demás. Por suerte ha sucedido. yo creo que todavía en muchos lugares del mundo es la única posibilidad de avanzar y muchas veces avanzar significa económicamente es el gran problema, ¿no? cómo compensar a una persona que es muy valuable pero a veces está dentro de lo que todas las empresas tienen un rango salarial y cosas por el estilo que son inamovibles yo lo que y Primero, diría que es una de las cuestiones más peligrosas que existen cuando empiezan a promover personas. De hecho, no recuerdo el nombre exacto en inglés, pero es un principio muy valioso que todas las personas son promovidas hasta su máxima ineficiencia. Porque la única manera de promoverlas es hacia un lugar que ya son ineficientes y siguen promoviéndose a lugares que son más ineficientes. y las promovieron porque eran eficientes en una posición menor, lo cual no tiene mucho sentido, pero bueno, funciona así. Mi sugerencia es que traten, a las empresas, que traten de no promover líderes desde el punto de vista técnico solamente por eso. La única manera que conviene promover un líder técnico a una posición un poco más de management y demás, y si muestra habilidades de liderazgo que lo justifiquen. Mi experiencia es que la gran mayoría de esos líderes técnicos son pésimos. Lamentablemente, pueden ser muy buenas personas en algunos casos, no lo voy a negar. Pero como líderes son muy malos, porque están en una posición que no dominan, no tienen el apoyo para mejorar, no tienen sus habilidades interpersonales para desarrollarse de buena manera en esa posición, y están sufriendo porque no están haciendo lo que quieren. Es como la peor combinación de todas. Afectan a todo el equipo, se afectan a ellos mismos, pero hay una cuestión económica de por medio. Yo el porcentaje de disconformidad de alguna manera para cambiarse lo tomaría un poco con pinzas porque Haití es un ámbito muy disconforme y no es el estilo de industria donde la gente se pasa 10 años en un lugar. De hecho miramos con ojos raros cuando vemos a alguien que lleva 10 años en un puesto. Es raro en Haití. Uno salta mucho.

Veronica Traynor | 29:30.088
Total, total Perdón, vuelvo a este punto de la multiculturalidad perdón que vuelva a esto es que, ¿sabes qué? nos contabas tras Bambalinas el tema del rol de la mujer pero contanos un poco qué se juega en las mujeres y qué talento hay en las mujeres que creo que se puede dar lugar, a ver, lo digo también porque, no sé, acá en España se habla mucho de la igualdad entre el hombre y la mujer la igualdad entre el hombre y la mujer Siempre estoy como tan en contra de esto, qué igualdad. Tenemos como skills totalmente diferentes. Biológicamente las mujeres tenemos un nivel de empatía y un nivel de conexión emocional, que ojo, los hombres también lo pueden lograr si lo desarrollan, pero nosotras desde años venimos tratando de interpretar si un bebé quiere teta o qué quiere. Entonces, eso nos ha hecho evolucionar a un nivel de empatía emocional muy fuerte. Y no existe la igualdad entre el amor a la mujer. O sea, a ver, la menstruación es de la mujer, la lactancia es de la mujer, las gestaciones es de la mujer, los cambios hormonales son de las mujeres. Pero tengo la sensación de que necesitamos como mujeres y como sociedades laborales, digamos, entender en qué podemos dar valor. como mujeres y con nuestras diferencias. Entonces, antes nos hablabas de este tema de tanto el reclutamiento como el liderazgo. ¿Qué ves en las mujeres que puede servir para estas cosas?

Max Rios | 31:00.190
Mi experiencia personal, y tómenlo un poco como una… una opinión de mi carrera, no me voy a poner a, no voy a ser la voz de la sabiduría en ciertos aspectos, pero mi experiencia personal es que las mujeres, cuando uno trabaja en ámbitos multiculturales, son mucho mejor para entender y comunicar ese tipo de dinámicas más complejas entre culturas que los hombres. No puedo inferir exactamente la razón, si es una cuestión biológica o qué, pero a mí me ha sucedido que cuando, y de hecho las personas que están liderando distintas regiones del mundo son mujeres en mi caso, de mi empresa, porque para mí son mucho más abiertas y emocionalmente más profundas en detectar cosas que por ahí los hombres… los hombres yo creo que son excelentes administrando y en la cuestión de financiera, extraordinarios en ese sentido, no digo que las mujeres no lo puedan hacer, pero cuando uno ya tiene que mezclar un poco lo técnico, un poco el manejo de gente, las emocionalidades y las sensibilidades distintas de distintos lugares del mundo, mi experiencia personal ha sido mucho mejor con mujeres. Yo creo que de todas maneras activo esa parte siendo muy abierto de mi lado que yo necesito eso, que necesito comprender más, necesito comprender cómo es la persona en Bulgaria más, cómo es su forma de pensar, su comportamiento social, su proactividad o no proactividad, su temor a comunicar cierto tipo de cosas, y cuando ha sido una mujer la que está del otro lado y a la que constantemente le reafirmo que necesito eso, de ella, la respuesta ha sido extraordinaria no me ha sucedido lo mismo con hombres no estoy muy seguro cuál es la razón es mi experiencia personal pero yo diría que uno siempre debería tratar de poner en ciertas posiciones donde haya una necesidad de algo multicultural es que la posición la ocupe una mujer voy a ser tendencioso, no debería porque uno debería ser la igualdad es la igualdad de oportunidades yo debería dar las oportunidades yo debería darle la misma oportunidad a un hombre que a una mujer en mi experiencia me ha resultado mucho mejor para la comprensión cultural de una mujer

Veronica Traynor | 33:45.362
Total, total. Y es que me fascina esto de tal cual la igualdad es igualdad de oportunidades, no de que seamos iguales, ¿no? Digamos. O sea, básicamente, y bienvenido sea como entender las diferencias, digamos, cada uno tendrá su propia personalidad y su propia cosa, ¿no? Pero entender estos rasgos a grosso modo y entender estas diferencias para poder, a ver, cómo mover las piezas y cómo aprovecharlas,

Max Rios | 34:10.461
¿no? Yo diría que… hay que tratar de evitar forzar situaciones. Por ejemplo, si mi empresa es 30% mujeres y 70% hombres, no forcemos a que haya 50 y 50, porque debe haber muchísimas razones por las cuales la composición de los equipos es esa. De hecho, en el mundo de Haití ha sido exclusivamente un mundo de hombres por mucho tiempo, por muchísimo tiempo, y hoy por hoy ha abierto las puertas a las mujeres y cada vez más. Pero aún sigue habiendo una brecha gigantesca entre la cantidad de mujeres que se dedican a Haití y los hombres. No voy a entrar en los detalles. ¿Por qué? Bulgaria es un lugar muy particular. porque dado que viene de la órbita soviética y es un país chico son solamente 8 millones de personas están muy acostumbrados a que cualquier persona hacía cualquier trabajo de hecho tiene una de las tasas más altas del mundo de participación de la mujer en Haití es uno de los tres más altos del mundo porque básicamente están acostumbrados culturalmente a que todos pueden hacer todo cosa que no ha sucedido en otros mercados en otro tipo de culturas me encanta

Veronica Traynor | 35:30.943
A ver, para cerrar, vamos con nuestro querido tweet. Pero, ¿qué dirías en un tweet? ¿Qué les recomendarías a las empresas para reclutar talento multicultural y de tecnología? ¿Qué les recomendarías en un tweet?

Max Rios | 35:46.925
IT es un mundo de sociedades más que técnico. Busquen… personas que funcionen bien con otras cumplen su parte técnica lo diría, lo empezaría por ese lado que traten de buscar la concordancia de los perfiles desde el lado humano, personal y que cumplan con la parte técnica adecuadamente algo que sucede mucho en el ámbito IT, lo van a ver ustedes que dicen, necesito un rockstar Rockstar developer Rockstar Si uno lo piensa, es una persona egocéntrica Que se cree el centro del mundo Que puede ser bueno o no Pero desde el punto de vista de una dinámica No necesito un Rockstar Yo necesito una banda que toque bien Junta O un equipo de fútbol Yo puedo poner tres jugadores extraordinarios Que no van a jugar bien entre sí porque hay una dinámica de sociedades que funciona o no funciona. Traten de ver, porque la parte técnica es importante, pero creo que se profundiza más. Buscar lo más adecuado técnicamente, por ejemplo que haga un match de un 90% técnico y lo demás lo vemos. Y yo diría que no. mi experiencia es que con equipos que quizás sean un 50 o 60%, pero con la cultura combinada adecuada, se logra muchísimo más que con dos genios que sepan el 100% de las tecnologías perfectamente que yo necesito.

Veronica Traynor | 37:33.178
me encanta, me encanta Richard Sonson ¿qué consejo le darías a alguien que necesita reclutar gente? una empresa tecnológica y multicultural ¿qué dirías?

Richard Johnson | 37:44.290
interesante, muy en línea contigo Max yo creo que el tema de los incentivos no exclusivamente económicos es importante, creo que el match cultural que en la medida que sea posible se pueda se pueda poner en la mesa, ¿no? Me gustó algo que mencionaste, y no sé si fue en la grabación o en las bambalinas, ¿vale? Pero que tenía que ver con esa cuota de honestidad de no solo… Esto es un ejercicio de venta y venta, si te das cuenta. O sea, la empresa intenta venderse a sí misma como un lugar soñado para trabajar. Este es tu espacio, puede ser tu casa. Y el perfil se vende a sí mismo, sus capacidades y lo que es capaz de desarrollar, ¿no? pero algo que mencionaste Max que me hace mucho sentido es que dentro de todo ese ejercicio de venta la honestidad puede ser más vendedora aún cuando eres capaz de decir, mira, todo esto es lo bonito que te puedes encontrar pero ojo, también hay cosas que quizás puedan ser incómodas quizá hay cosas que no gusten mucho y sabemos que pueden ser un desafío pero queremos comentártelo porque es parte de con todo eso en la mesa, ¿vale? ¿Nos casamos? ¿Podemos ser pareja? Entonces yo creo que el ejercicio para aquellos que buscan como también para aquellos que están esperando posicionarse en una en una compañía. es intentar mirar tanto el pasado al presente, pero mirar con una cuota futuro de con quién me estoy comprometiendo. Ese encaje cultural, yo creo que lo que más me lleva de esta sesión es justamente todo menos lo técnico. Todo menos lo técnico, porque siento que al final del día la compañía va a depender mucho del escenario. Hay compañías que buscan un profesional para que desarrolle su carrera y tenerlo mucho tiempo. Y hay otras compañías que buscan posiciones para proyectos específicos que tienen una temporalidad determinada y bye bye, es posible, en TI se da mucho, ¿no? Sobre todo los freelance, sobre todo compañías que trabajan para otros, subcontrataciones, ¿no? Pero fuera de ese tema, el poder tener una perspectiva de relación de largo plazo en donde hay un desarrollo de carrera, no solo en lo técnico, sino también en lo humano, creo que es súper importante y muchas veces lamentablemente se deja de lado. y terminamos privilegiando aspectos que son más fuegos artificiales, como decías tú, Max, ese tecnicismo, pero que al final del día, obviamente no te permite trabajar o jugar en ese equipo de fútbol ganador, porque o son todos rockstars, o son todos el… Yo soy del Barça, por supuesto. Del Barça, de la época de Meissini y Xavi, que eran una maquinita, viejo, impresionante. entonces yo lo vería más de cero, no es un tweet querida no es un tweet, pero creo que la cosa va por ahí ¿cómo hacemos match?

Max Rios | 40:31.624
perdón, aún la gente que busca para temporadas y volvamos al fútbol que también soy un fanático absoluto hay equipos muy inteligentes hay equipos inteligentes que no requieren de individuos extraordinarios, ni requieren que los individuos de sus jugadores estén mucho tiempo el Barça era la empresa que quiere desarrollar a sus miembros desde el inicio hasta darles una carrera enorme. Que eso fue la masía, formarlos a todos juntos, tener una cultura que se trasladó por una década. Eso es muy difícil en una empresa. Y para mí una empresa hoy en día debería ser el Brighton. El Brighton es un equipo inteligente. Ellos tienen un concepto, una idea y las piezas individuales no destruyen su idea. Han traído gente talentosa que duró una temporada y la vendieron y no se desarma el equipo. Y es lo mismo que un equipo de IT hoy por hoy. Deberían tener una idea y una dinámica que esté por fuera de los individuos. Buscar al individuo que pueda acoplarse a esa idea. pero que no afecte si se va, porque puedo buscar otra persona que se acople, como empresa, la empresa siendo más inteligente, como el equipo como el Brighton, de hecho son dueños de otros equipos que les va muy bien en Bélgica y demás. porque tienen ese concepto no dependemos de tener una persona formada desde el inicio 5, 6 años, 8 años y que se desarrolle con nosotros, no, el mundo actual, de hecho yo soy una persona ya que está en otra época, voy a cumplir 49 años los chicos de hoy no están pensando en la fidelidad en un trabajo no están pensando me voy a quedar en esta empresa 10 años entonces uno tiene que pensar que tengo que hacer mi empresa inteligente en cómo reclutar y cómo conformar un equipo, no que cada individuo sea brillante o se va a quedar cinco años. No. Entra a esta dinámica que está muy bien definida, se acopla a lo mío, y si se va, la dinámica no se va a destruir porque se va esa persona. Por eso yo descreo mucho de necesito un rockstar, necesito esto, te damos una carrera. yo no creo que hay mucha gente que busque una carrera quiera desarrollarse personalmente no en esa empresa te lo compro Max,

Richard Johnson | 43:02.533
quizá el desafío que veo al respecto es que muchas compañías y los líderes de TI tienen que tener cierto nivel de madurez como para llegar a esa conclusión o sea, esto no se cuece no es un plato que se sirve frío, sino se hornea, se calienta, hay experiencia ¿no? y eso es algo que yo creo que la medida que sea posible se gana con la experiencia, muchas buenas contrataciones, muchas malas contrataciones, y al final llegamos a un Max Rios, que capaz de iluminarnos con todo esto, viejo, tiene 31 años de experiencia, pero como otros que tienen 5, 8 años de experiencia, pueden tener ese nivel de madurez para asimilar que necesito un equipo de fútbol balanceado y no puro rockstar. Porque, digámoslo, me pasa en la compañía en donde estamos hoy y en otras donde he estado, se busca generalmente el rockstar, se busca básicamente el que la viene a romper. ¿pero cómo encaja esa persona en el equipo? ¿cómo va a encajar ese con el otro rockstar que ya tengo? son preguntas que honestamente creo que los que están iniciando los que están a medio camino quizás no se hacen y esa etapa de madurez es cierto que es importante y me gustaría te agradezco que lo puedas destacar porque es ahí donde está la ciencia, ese DT ese director técnico o director deportivo que es capaz de colocar esas piezas el Barça de esa época versus los Galácticos del Real Madrid que si bien ganaron algunas cosas pero no fue lo que se esperaba porque todo el mundo quería ver a puros Galácticos y de repente no funcionan bien como lo dices tú así que bien interesante ese tema de la madurez en el liderazgo para armar esos equipos ganadores yo agregaría algo muy

Max Rios | 44:36.808
importante que pasa en Haití uno tiene que mirar inmediatamente para entender un poco la cultura de IT miren de quién depende IT en una empresa eso define mucho depende del área financiera significa que es solamente números eso pasa mucho IT depende de finanzas ¿qué significa que depende de finanzas? que es un presupuesto no es un equipo y todo está definido por el presupuesto, por cuánto estoy dispuesto a gastar, la cantidad de gente que puedo tener a cargo, y nada más. ¿Dónde se ubica IT? Si IT es un vertical propio, como pasa con empresas como Google y demás, de hecho son empresas de IT puramente, bueno, uno define que es una entidad separada. que tiene su propia dinámica y que uno puede construir una cultura ahí. Ahora sí, depende de, yo lo he visto en algunos lugares, depende de áreas que no tienen nada que ver y bueno, está atada a exactamente qué representa para la empresa IT.

Veronica Traynor | 45:50.841
Súper, súper interesante. Max, gracias por haber venido, por estar en este espacio que es tu casa. Como decía el otro día… Nuestro invitado decía, me siento en mi casa virtual, esta también es tu casa virtual, Max. Bienvenido a repensar estos temas. Hay como, a ver, yo lo que siento desde… desde lo que veo en Recursos Humanos, como que van muy by the book, o sea, como muy de lo que dice el librito, pero bienvenido sea estos books, estos libritos, repensarlos, sacar algunas páginas, cambiar, cortar, recortar, pegar y hacer algunos collage para preguntarse, hacerse nuevas preguntas, hacerse más preguntas y realmente poder entender en profundidad qué es lo que se necesita, qué es lo que necesitan las empresas de tecnología para dar más valor. bueno caballeros nos vemos en la próxima muy buena tertulia Max muy buena tertulia,

Richard Johnson | 46:45.458
interesante muchas gracias por venir muchísimas gracias,

Veronica Traynor | 46:48.437
un placer un placer tenerte, bye bye

The Relevant Show 24. ¿Cómo dar feedback y feedforward a tu equipo? 2 Aug 2022, 4:29 pm

Resumen del Capítulo

1. Feedback y Emociones: El feedback efectivo debe acompañar al equipo reconociendo sus fortalezas y brindando los recursos necesarios para su progreso, integrando la gestión de emociones para motivar y orientar.
2. Importancia de la Comunicación Continua: El feedback no debe ser un evento anual, sino una práctica continua y natural que ocurra entre todos los miembros del equipo, incluyendo la retroalimentación de los líderes y pares.
3. Modelo de Liderazgo en el Feedback: Un buen líder debe fomentar el crecimiento, optando por un modelo de liderazgo que busca sacar lo mejor de cada persona y que prefiere llegar a los objetivos con todos los miembros del equipo, en lugar de solo lograr resultados individuales.
4. Feedforward para el Futuro: En lugar de solo enfocarse en errores pasados, es valioso incorporar el feedforward, que se centra en sugerencias y posibilidades futuras para mejorar, anticipando problemas y reforzando el desarrollo profesional.
5. Establecimiento de Expectativas Claras: Las expectativas claras y bien comunicadas son fundamentales para evitar sorpresas desagradables como despidos inesperados o desmotivación. Esto ayuda a alinear las expectativas del equipo y mejora la cohesión y satisfacción laboral.

Transcripción

Veronica Traynor | 00:02.116
Te damos la bienvenida a The Relevant Show, episodio 24. ¿Necesitas que tu equipo esté motivado y no sabes cómo ayudarlo a que se desbloquee? Hoy junto a Laura Zanenga, psicóloga y especialista en talento, hablaremos de la técnica fadeback y feedforward, y un poquito también de gestión de emociones, para llevar a tu equipo a la acción.

Veronica Traynor
¡Bienvenida, Lau! ¡Qué lindo tenerte de nuevo! Qué lindo que estés acá, porque ya te tuvimos en el episodio de OKRs y en alguno más, o lo soñé.

Laura Zanenga | 00:43.047
Para mí es un placer ser invitada nuevamente a este espacio.

Richard Johnson | 00:46.468
De la familia, de la familia.

Laura Zanenga | 00:48.928
Me estoy volviendo parte de la familia, ¿no?

Veronica Traynor | 00:51.349
La familia Treynor.

Richard Johnson | 00:52.409
Familia relevante, familia relevante.

Veronica Traynor | 00:56.911
Bueno, let’s go. Vamos a hablar de feedback. feedback positivo. Justo hablaba con una persona, una CEO este fin de semana, y me decía la gente en la empresa me detesta por la forma en la que doy feedback. Y me dice, y no sé cuál es el problema, porque soy directa. ¿Por qué no valoran que yo sea directa? ¿Qué prefieren, alguien que no les diga las cosas? Pero bueno, sería lindo como reflexionar cómo es esto de ser directa. ¿Cuáles son los buenos hábitos para dar un feedback? que motive y que lleve a las personas hacia adelante. Así que, bueno, la primera pregunta básicamente es ¿qué entendemos por feedback? ¿Y cómo vincularías esto con la gestión de emociones para llevar a tu equipo hacia adelante rápidamente?

Laura Zanenga | 01:44.456
Buenísimo, buenísimo, Vero. Yo ahí, si me permitís hacer un poquito para atrás, creo que le diría a esta persona con la que estuviste hablando que la clave para ayudar a avanzar a las… personas justamente, es acompañar al equipo en cada paso, reconociendo sus fortalezas, dándole la confianza necesaria y brindándoles los recursos que necesitan para poder avanzar, ¿no? Entonces creo que esa sería como mi respuesta a esa persona.

Veronica Traynor | 02:16.871
Me encantó.

Laura Zanenga | 02:17.572
Volviendo un poco a tu pregunta, que me decías, ¿qué entendemos por feedback? Bueno, entendemos por feedback… a la posibilidad de conversar, de hacer una retrospectiva sobre puntos importantes que queremos trabajar con una persona. El feedback no está solo o no solamente es parte de una instancia o un entorno laboral, sino que el feedback es algo sumamente amplio e importante en todo vínculo humano, humano, laboral, vincular, de todo tipo. Entonces, dar feedback es sumamente importante. Ahora. Es clave cómo lo damos, ¿no? Es clave cómo damos ese feedback y qué herramientas utilizamos. Y también es clave la apertura que tenga el otro para recibir o no ese feedback de una determinada manera. Entonces son muchas cosas que entran en juego.

Veronica Traynor | 03:11.519
Parte de lo que trabajábamos la vez pasada en un, bueno, con todo al margen, que Laura trabaja con nosotros en Multiplica y está armando un taller de gestión de emociones. Parte de lo que me encantó, que está 100% vinculado al feedback y el feedforward que vamos a ver ahora en un ratito también, tiene que ver con esto que decías en tu presentación, que es un poco tu mensaje hacia la SEO también, que es que cómo desbloquear a la persona del miedo tiene que ver con que la persona empiece a darse cuenta de que tiene más fortalezas que la amenaza que se le está viendo encima. parte del recordatorio del líder es, estas son tus fortalezas, en esto sos bueno, si hicieras esto quizás te iría mejor, pero en esto sos muy bueno, para poder ayudar a la persona y cargar a la persona de herramientas y de, no sé si decir herramientas, recursos, armas, para ir en contra de esa amenaza y poder desbloquearse. Eso me encantó, el taller que estás armando y creo que parte de esto tiene que ver con el secreto que está detrás de un feedback saludable y positivo, ¿no? Que es en lugar de querer… extinguir a la otra persona en un acto de odio, básicamente ayudarla y cargarla de herramientas y de armas. O sea, lo cual es al revés. Están las antípodas.

Laura Zanenga | 04:24.711
Totalmente. Igual creo también, a ver Richard, ¿qué le parece? Pero creo que hay también un preconcepto relacionado al feedback, a la instancia de feedback. Venimos como quizás tan acostumbrados, es un momento que se da formalmente al año, es un proceso que está instalado en las empresas. Entonces, generalmente hay un miedo porque es una instancia donde creemos que de esa instancia pueden surgir un montón de opciones y no todas son positivas. Primero, creo que ese miedo viene asociado a ese preconcepto o a esa costumbre que tenemos en las empresas y mal hábito que a veces hacemos la gente de People o Recursos Humanos en las organizaciones de generar una instancia formal de feedback que tiene que suceder mínimo sí o sí una vez al año y le damos un contexto súper dramático cuando debería ser una conversación muy más frecuente. Exacto. Y debería ser algo continuo que sucede naturalmente en un equipo de trabajo, naturalmente entre pares. naturalmente de un líder hacia un equipo y del equipo hacia el líder, ¿no? Entonces, estamos tan acostumbrados a algo tan formalizado y tan estructurado que nos da miedo porque le tenemos ese preconcepto de que de ahí puede suceder algo negativo, como una desvinculación o como que me van a retar, ¿no? Como que tenemos ese miedo. En cambio, si nosotros podemos mejorar o cambiar ese procedimiento y podemos cambiar cómo damos el feedback, como… generamos esas conversaciones y qué tan frecuentemente lo hacemos, podemos empezar a desterrar ese miedo y a generar ese cambio respecto a la instancia de feedback. Entonces me parece que eso sería clave.

Veronica Traynor | 06:01.348
Voy a traducir retar, que en Argentina retar significa regañar. Regañar en México, porque retar en México es desafiar.

Laura Zanenga | 06:10.035
Ah, bien, claro.

Veronica Traynor | 06:12.578
Cadena de palabras.

Richard Johnson | 06:13.598
En Chile también es sinónimo de regañar. Ya me… puro retando no me estás desafiando,

Veronica Traynor | 06:20.443
me estás regañando claro,

Richard Johnson | 06:22.884
claro un comentario al respecto porque la pregunta porque la gente le tiene miedo al feedback a mí me ha tocado liderar equipos y claramente podía reconocer quiénes eran aquellos que le tenían miedo al feedback y quiénes eran aquellos que me lo pedían casi por favor el feedback Sin ánimo de generalizar, solo quiero ejemplificar un caso, pero recuerdo con mucho cariño, por supuesto, a ambas partes, a ambos lados de la moneda, a los que se sentían temerosos y a los que les gustaba, pero a los que les gustaba el feedback generalmente era un perfil que tenía muy claro lo que tenían que hacer, estaban muy enfocados en lo que hacían y tenían una ambición increíble. increíble, todavía me acuerdo de una chica, no diré su nombre pero una chica colaboradora que lamentablemente ya no estaba con nosotros en el equipo, digo yo la extrañamos mucho por esa energía que colocaba, por ese entusiasmo y buscaba más, cómo crecer, cómo aprender, una ambición muy sana y por el otro lado obviamente teníamos chicos y chicas que atemorizados tenían un enfoque más reactivo el más de me van a decir cosas malas, en ese sentido empatizo Laura con el tema emocional respecto al feedback. Y no culpo tanto a la gente, sino más bien a quienes han liderado y que no han tenido la adecuación idónea para tener esa conversación. Hay mucho de lo tradicional y el conservadurismo de la vieja escuela de gestión del management que nos decía básicamente, tú tienes que decirle a la gente en qué está bien, en qué está mal y si está mal se va. No existía esa sensación de crecimiento, de co-creación del futuro. Para que como parte de un mismo equipo entendamos dónde están nuestras fortalezas y empujarlas, ¿vale? Entonces, ahí viene lo interesante del tema emocional, es que justamente la gente como que tiene esa preconcepción de que el feedback me van a decir lo malo que lo he hecho, versus aquellas otras personas que querían que me dijeran, dime, ¿cómo sigo creciendo? ¿Cómo ves, tu, Verón? Total.

Veronica Traynor | 08:28.538
No, es que creo que acabas de dar en algo tremendamente clave, que es… bueno, lamentablemente uno está cargado de sus malas experiencias, digamos, pero tenemos modelos de liderazgo donde hay líderes que quieren ayudar a crecer a la gente y lo que quieren es sacar la mejor versión de cada persona e ir con esas personas hasta el final. Me acuerdo de Eduardo Markovich, que es quien nos acompañó en el episodio anterior. Me acuerdo que nosotros organizábamos un evento que se llamaba el Día Mundial de la Usabilidad hace muchísimos años. Yo era la organizadora y por momentos quería… básicamente, degollar gente y sacarla directamente del equipo de organización. Y me acuerdo que Eduardo me contenía y me decía, no, Verónica, lo importante no es llegar, me lo decía muchísimo más poéticamente, y me usaba como proverbios de la India, digamos, para tratar de frenar mi ira. Y me decía, lo importante no es llegar, lo importante es que vayamos un poquito más lento, pero lleguemos todos juntos. Y todo, o sea, entonces era como… Bueno, de parte mía, ¿qué quiero hacer? ¿Quiero matar a alguien para sacarlo? ¿Quiero señalarle al otro qué es lo que hizo mal para que se sienta mal y se vaya del equipo? O en realidad, tengo la premisa de que tengo que llegar a la meta con él, con esa persona. Entonces, en esa premisa… Lo que tengo que hacer es lo mejor para que mis palabras infundan el aliento y la fortaleza necesaria para avanzar. Pero todo tiene que ver de, yo como líder, ¿qué es lo que quiero? ¿Llegar hasta el final con todos de la mano? ¿O llegar sola y llegar a los resultados y que la gente se vaya en el camino? ¿Y si la puedo sacar cuanto antes, mejor? Así que creo que ese en realidad es el background que está detrás de todo lo que vaya a salir de parte del líder.

Laura Zanenga | 10:14.530
Sí, sí, creo que hay como dos puntos ahí. Por un lado… Esto que decía Richard, que tiene que ver con el modelo clásico de que el feedback era hablar sobre un error o conversar sobre lo negativo, y la instancia de reconocimiento era el único momento donde podíamos felicitar a alguien sobre lo bien que lo estaba haciendo en la vieja escuela. Y por otro lado, lo que decís vos, Vero, cómo articulamos estas acciones con el modelo de liderazgo. Es decir, venimos de una escuela donde el líder… Era el líder heroico, el que tenía las respuestas a todo, el que nos podía dar soluciones, el bombero que venía a pagarnos los problemas y era el que tenía el poder de la sabiduría respecto del equipo. Y hoy, por suerte, hemos transicionado hacia otro modelo de liderazgo donde estamos hablando de líderes facilitadores, líderes e influencers que acompañan, digamos, al equipo desde otro lado, donde ese feedback y esa conversación y ese feed forward que nos pueden dar vienen a complementarnos y ese… trabaja mucho más en la co-construcción de nosotros como profesionales y de nuestras habilidades y de la forma de trabajar, donde ya no es una persona la que encabeza las decisiones, sino que hay un equipo y, bueno, todas estas herramientas hacen que eso sea como mucho más rico y me parece a mí mucho más productivo, ¿no? Donde se pueda sacar mucho más valor. Pero volviendo un poquito al tema, Vero, entonces… hablábamos del feedback, que hablábamos que feedback, como la palabra lo indica, tiene que ver con un poco volver al pasado, y acá lo que quiero erradicar, la diferencia de lo que vamos a hablar hoy, tiene que ver con el feedback como una conversación que es estática, sobre quizás como una retrospectiva, sobre algo que sucedió, que está en el pasado, que si podemos corregirlo, es el momento, o sea, el objetivo del feedback es poder conversar sobre algo que sucedió. Y sobre algo que podemos corregir o continuar haciendo o encontrar ese valor que se generó ahí y cómo propagarlo, ¿no? Entonces, se habla de experiencias. Acá lo que tenemos que trabajar, y esto que hablabas vos respecto a las emociones en la situación de feedback, es intentar que no se vuelva algo personal, ¿sí? Entonces, ¿cómo yo voy preparado, cómo yo me preparo para esa conversación de feedback? impacta también o se vincula directamente cómo voy a tomar esa información, cómo la voy a trabajar y por ende a poner en práctica después.

Veronica Traynor | 12:44.461
Muy bien, a ver, si pudiéramos decirles a las personas que nos escuchan, cinco tips para dar feedback de forma constructiva y saludable.

Laura Zanenga | 12:56.172
Buenísimo.

Veronica Traynor | 12:56.612
¿Qué dirías?

Laura Zanenga | 12:57.493
Sí, a ver, creo que primero hay que prepararse. Cuando yo invito a una persona a tener una conversación, me tengo que preparar. Tengo que tener bien en claro para qué estoy citándola, qué es lo que le quiero decir, dónde estoy parado, desde qué punto yo le estoy hablando y qué es lo que está sucediendo. Entonces tengo que tener un contexto para eso. No quiere decir que… No puedo tener una reunión rápida con vos, pero sí tengo que primero, dos minutos antes, preparar esa información, ¿no? Tengo que hacer una observación, es decir, qué es lo que voy a apreciar de la situación, de eso que pasó, del hecho, del acontecimiento, del sprint, del proyecto, de lo que sea que voy a hablar, con ejemplos concretos, ¿sí? Es decir, tengo que poder decirle a la persona, ¿te acordás esta acción o esta tarea o puntualmente esta conversación con el cliente, sí? Tengo que ir al ejemplo concreto para que la persona lo pueda bajar y sea más sencillo de comprender. Entonces, y poder hacer una apreciación al respecto lo más objetiva posible. Es decir, ¿qué veo yo de esta situación? Yo ya tuve por ahí contar una experiencia previa y cómo me pude desempeñar y cuál fue la diferencia que obtuve al afrontar una situación de una determinada manera. Entonces, es una apreciación objetiva y sin culpa. Es decir, no culpar al otro por algo que sucedió, sobre todo si hay alguna causa. o alguna consecuencia que no queramos repetir. El tema de los sentimientos es importante, sería como el tercer tip que te puedo decir, es cómo entender, digamos, cómo le estoy haciendo sentir al otro con lo que estoy diciendo, y yo hablar desde mi lugar sin hacerlo personal. O sea, puedo involucrar sentimientos relacionados a cómo me hizo sentir esta situación, relacionado a yo como líder, yo como… persona que quiero cuidar el equipo, pero no hacerlo personal. también quizá puedo preguntar al otro ¿cómo te gustaría sentirte en esta situación? ¿qué considerás que podríamos trabajar para mejorar esta situación? el cuarto sería darle importancia ¿por qué estoy hablando de esta situación? ¿por qué es importante para mí que lo conversemos? ¿por qué creo que te estoy agregando un valor? ¿por qué creo que es importante que lo trabajemos ya sea para mejorar algo a futuro o para revisar eso puntual que pasó? Entonces, ¿qué impacto tiene? ¿Qué es lo que me lleva a mí a querer cambiar esa situación que pasó? ¿Cómo me afecta a mí? ¿Cómo te afecta a ti? ¿Y qué beneficio podemos obtener de hablar sobre esto si es que hay que cambiar algo o no? ¿Sí? O mantener. Y por último, dar el espacio para dar y recibir sugerencias, ¿sí? Porque el feedback, ojo, no es unidireccional, ¿sí? Eso es importante también entender. Es una conversación donde hay mínimo dos personas que están interactuando. Poder generar ese espacio donde haya sugerencias me parece súper clave.

Veronica Traynor | 15:59.839
Me gusta muchísimo. Esto, y ahí Richard te paso el micrófono, me hace acordar mucho al modelo. Bueno, estoy como fascinada con el libro de Comunicación No Violenta de Marshall Rosenberg. De hecho, este fin de semana definí que me voy a leer todos los libros de Marshall Rosenberg, porque me fascina. Y en estos cuatro pasos que usa Marshall para comunicarse, Marshall Rosenberg, ya como lo llamo por su nombre, como es parte de mi vida, ¿no? Y el cuarto, qué cambios específicos me gustaría, ¿no? Y está muy ligado a esto y me gusta este aprendizaje, este abordaje, perdón, que es interesante porque es en lugar de que sea acusativo, como de vos hiciste esto mal y esto está mal, este abordaje es, pasó este hecho concreto y este hecho concreto me hizo sentir así a mí. Porque lo que necesitamos como proyecto o como empresa es esto. Entonces, quizás lo que podríamos hacer es tal cosa, ¿no? Un hecho, una acción concreta. Pero es interesante el abordaje, en lugar de acusativo, es cómo esto me está haciendo sentir a mí y cómo impacta en lo que queremos hacer como conjunto, ¿no? Dar este contexto, que me parece que es mucho más interesante que esta cosa como de señalar y decirle al otro qué es lo que hizo mal, ¿no? Donde uno se pone como desde lo superior. a señalar al otro, ¿no?

Laura Zanenga | 17:50.614
Exacto. Desde la práctica ágil, hay algo que los equipos utilizan un montón, es más un contexto de equipo, digamos, no es uno a uno, sino que tiene que ver con más una interacción de un equipo, de un squad interdisciplinario que trabaja en un proyecto, se hacen lo que se llaman las retrospectivas, ¿no? Son instancias donde miramos para atrás y hablamos sobre el proyecto, sobre el sprint o un periodo de tiempo en que trabajamos en un proyecto y… revisamos todo, desde lo que aprendimos en el proyecto, lo que creemos que debemos dejar de hacer, lo que debemos seguir haciendo lo que creemos que hasta es un momento para pedir ayuda o decirle al otro, yo necesitaba que vos me des esta información y no la tuve, entonces también es un momento de intercambio de dinámica, de equipo entonces también es una forma súper rica de dar feedback

Veronica Traynor | 18:40.548
Total, total lo que pasa es que es interesante porque esto se contradice con el modelo de liderazgo bueno, caciquista se decía hace 20 años cuando estudié liderazgo en ciencias económicas, pero el modelo de liderazgo caciquista donde viene alguien a remarcarte el error desde arriba, incluso este verticalismo, donde viene alguien a regañarte, como se diría en México, retarte, como se diría en Argentina y en Chile, esta cosa de yo te miro desde arriba y te digo lo que hiciste mal. Esto es totalmente en contra de lo que es el modelo… allá y el modelo de feedback que entiendo que estás proponiendo.

Laura Zanenga | 19:15.763
Exacto. Sí, sí, es un poco, porque, a ver, creo que hoy más que nunca no tenemos, nadie tiene la última palabra, acá nadie tiene el poder de la sabiduría, creo que es lo que hablábamos también en el podcast de estructuras liberadoras, de la co-construcción, de valorar el aporte del otro, de que podemos, que por ahí una idea formulada entre un grupo de personas es… innovadora y rica que de una sola perspectiva así que en ese sentido es totalmente un cambio, pero para mí es mucho más rico poder trabajar de esta manera, sobre todo para las personas

Richard Johnson | 19:57.380
A ver, puedo relatar algo de mi experiencia, al menos muy opinión personal. El feedback es parte de un proceso, es una herramienta, es un medio dentro de un equipo. Entonces, cuando Laura nos comenta dentro de los tips, tratar de que nos centremos, o el líder pueda centrarse en hechos objetivos, me pregunto si el concepto de objetivo… es transversal para quien lo escucha también. O sea, la opinión del líder que se supone es objetiva, yo también la siento como evaluado. Si me pongo en esa perspectiva, es objetiva o no. Algo que aprendí, y esto repito, es opinión personal, pero que aprendí en el tiempo y que creo me ayudó mucho en situaciones como, por ejemplo, lamentablemente, a muchos líderes les toca tomar decisiones de desvincular a una persona del equipo. Y es muy, muy desagradable, por supuesto, para ambas partes. Sin embargo, llegué a una conclusión de que cuando a una persona se le notifica una desvinculación, lo voy a llamar de forma más bonita, y esta persona se ve sorprendida, siento que algo mal hay en la gestión, básicamente, de la relación con esa persona, porque justamente el hecho de que me sorprende que me pase esto, ¿qué pasó antes? ¿Por qué no me enteré? Porque el líder, de alguna forma, no digo preparó, pero evidentemente no existió una comunicación y un feedback, eventualmente, ¿cierto? Que le dé a entender tanto al líder como a la persona desvinculada de que algo no iba bien. Entonces, no lo llamaría un tip, ¿cierto? Pero creo que es algo nuevamente obvio y que no es práctica común. Es que en la medida que no queden definidas las especies… las expectativas tanto que el líder tiene de los colaboradores como los colaboradores, las expectativas que tienen de lo que les gustaría hacer y cómo eso se alinea con lo que el equipo quiere lograr, nos vamos a encontrar obviamente con sorpresas. Para mí, en este sentido, lo que estamos hablando, la palabra sorpresa no es bueno. No es bueno existir sorpresas. Cuando tú das feedback una vez al año, abundan las sorpresas. Cuando despides a alguien y esta persona se ve sorprendida, no es bueno. Porque de alguna manera no existe esa continuidad, seguimiento, esa cercanía que es lo que estamos buscando, ni mucho menos esa palabra que yo empleé hace un rato de la co-creación, ¿cierto? De una visión en conjunto, todo eso no existe. Por lo tanto, el feedback, obviamente, creo que abunda, el feedback como mala señal, abunda en equipos que están perdidos en el camino, que no están teniendo esa cercanía, ¿cierto? Ese seguimiento continuo. Ni mucho menos el líder comprende qué está pasando con las motivaciones, emociones de esa persona que al mismo tiempo se ve sorprendida, ¿no, Vero?

Veronica Traynor | 22:56.616
Me parece tremendo. Ya hablás y se me pone como, no sé si la piel de gallina o se me estruja un poco el alma, porque es tremendo, porque lo escucho permanentemente esto, ¿eh? De gente que es despedida y se lo toma como sorpresa y el líder aparte como dice, ay, no sé por qué se lo tomó como una sorpresa. O sea, como el líder no se da por el odio de que él es el que no tuvo una… comunicación asertiva, porque esto es un tema de comunicación asertiva, pero quiero decir dos cosas al respecto. Uno, cada vez bueno, desde que estoy con este mundo tan friqueada con el tema de la comunicación asertiva que está tan vinculado con el well-being escucho un montón de gente que sufre un montón de otra gente y cuando les digo ¿y se lo dijiste? No, ¿cómo se lo voy a decir? O sea, y creen de repente que es una buena práctica no decirle las cosas. cosas al otro, porque evidentemente necesitamos mejores herramientas para comunicarnos de forma no violenta, que muchas veces no tenemos esas herramientas, entonces nos parece muchísimo más sano callarnos todo, muchísimo más sano. Entonces, ahí aparecen los líderes que terminan despidiendo a la gente y la gente no tiene la menor idea porque jamás se lo imaginó, jamás se lo imaginó porque la otra persona jamás le dijo nada, ¿no? Así que… qué bueno poder trabajar con estas cosas de comunicación no violenta para enseñarnos o comunicarnos y dejar de callarnos las cosas y poder decir las cosas con humor o con el modelo de Marshall Rosenberg o de alguna forma asertiva para que la otra persona se dé cuenta de qué está pasando, cómo me siento, qué se necesita, qué necesita la compañía y cuáles serían buenas acciones para hacer. Eso por un lado. Y por otro lado, la vez pasada una persona se acercó, porque yo le estaba hablando del burnout, burnout, y me dijo… mi jefa es la que me provoca burnout pero, y fue como, pero ¿y cómo? y me dice, claro, porque no me da feedback nunca, y yo no tengo la menor idea de si voy bien o voy mal en la empresa, no tengo la menor idea entonces, claro, y me dice, entonces no sé si ponerme a trabajar en un prototipo, o en realidad ocupar ese tiempo para hacer entrevistas y buscar trabajo por otro lado Entonces, es interesante porque, o sea, a ver, algo obvio, si la líder ni siquiera se encarga de darle feedback y de darle esta tranquilidad, esta certidumbre, esta seguridad psicológica para que la persona avanza, lo que termina siendo también es una profecía autocumplida donde esta chica inmediatamente se empieza a desmotivar y claramente de la desmotivación ya empieza a hacer entrevistas afuera por la incertidumbre que este escenario le genera. Así que… Es interesante lo contraproducente, ¿no? De no dar feedback y no estar cerca.

Laura Zanenga | 25:37.111
Excelente, excelente punto, Vero. Y acá creo que una herramienta que nos puede servir mucho para que esto no suceda, justamente, es el feedforward que queríamos como también compartir hoy, ¿no? El feedforward viene de hablar hacia el futuro, ¿no? Es como, es una conversación sobre que nos va a permitir anticipar, que nos va a permitir hablar del futuro de una manera dinámica, donde hablo de posibilidades. ¿Sí? Donde no puede involucrar una crítica personal, sino una sugerencia y donde me va a ayudar a reforzar posibilidades de cambio. ¿A qué voy? Por ejemplo, si yo tuviera esta práctica habitualmente con personas de mi equipo, con pares, con compañeros, de tener instancias de feedforward, de hablar, creo que sos muy valiosa en este punto, pero… deberías continuar trabajando en la manera en que te comunicas con el cliente para ser más asertivo, porque veo que el cliente no te está interpretando lo que querés decir, entonces quizás sería bueno que pudieras revisar eso para poder tener una mejor comunicación con el cliente. Entonces, donde yo estoy hablando de una manera objetiva, de una posibilidad de cambio, anticipándome a potenciales problemas que pueden surgir. Entonces, esto que decías vos de la persona que no tiene, o sea, vive en la incertidumbre. Su líder no le da feedback, pero quizá podría esto no suceder si tuvieran conversaciones de feed forward también, ¿no? Y acá la clave de esto es poder ponernos objetivos, ¿sí? Poder ponernos una meta o un objetivo en la que voy a trabajar y poder hacer sugerencias al respecto de cómo voy a trabajar para poder anticiparme a que surjan desmotivaciones, a que surjan errores, a que haya potenciales. problemas, digamos, en el desempeño del equipo.

Veronica Traynor | 27:25.563
Me encanta. Me encanta. Ya casi nos tenemos que ir, pero a ver, como siempre, vamos a terminar con un tuit. ¿Te parece bien, señor Ricardo Johnson?

Richard Johnson | 27:34.107
Sí, me parece bien.

Veronica Traynor | 27:35.768
A ver, ¿con qué tuit quieres terminar? Puedes también terminar con un hilo de tuits, si querés.

Richard Johnson | 27:40.190
No, no, no. Yo hice mi chamba, mi pega, mi tarea, y me puse a pensar en el… Es como… Yo pienso en el futuro, ¿cierto? Me imaginaba que ibas a preguntar por un tweet. Y hay una frase de Woody Allen que me gusta mucho.

Veronica Traynor | 27:53.716
Mi amor, me encanta.

Richard Johnson | 27:56.017
Que dice, el futuro es el lugar donde pasaremos el resto de nuestra vida. Y en el contexto del feedforward, el hecho de estar mirando el futuro, el hecho de enfocar básicamente las fortalezas en vez de mirar las debilidades del pasado, hace que esto sea como esperanzador. Bueno… Ya dije el tuit, pero también para cerrar un poquito la idea general, yo repito un poquito lo que decía, o sea, redundante, pero no menos relevante. Repito que es súper importante la claridad que exista en un equipo de las expectativas, porque cuando una persona realiza un feedback de otra, se asume que existe un lenguaje en común de que previamente acordamos. cosas, definimos expectativas, definimos el camino que seguiríamos en conjunto y que el feedback en esencia, ¿cierto? debiese enfocarse en el objetivo que definimos. Entonces, sin esa definición el objetivo cae en lo subjetivo y ahí entran los problemas de yo opino y yo opino distinto, lo veo distinto, jefe, y ahí empiezan el tema, las emociones empiezan a chocar cuando no nos pusimos de acuerdo respecto a lo que queremos lograr en conjunto y cuál era tu rol respecto a esta expectativa de equipo, ¿vale? Así que chicos, chicas que nos escuchan, repito, antes de esas conversaciones pongámonos de acuerdo, definamos esas expectativas, porque creo que el camino trazado, visible y accesible es mucho mejor para todos.

Laura Zanenga | 29:24.277
Y agrego, Richard, algo que me parece sumamente alineado a lo que acabas de decir, y es que la frustración viene, o sea, se produce a causa de expectativas no seteadas, o de expectativas no claras. Entonces, en la medida en que yo no setee expectativas claras y no tengamos esta co-construcción de expectativas a nivel equipo, a nivel vínculo, a nivel persona, a nivel relación, pareja, amigos, compañeros, lo que sea, ahí es donde surge la frustración. Entonces, yo me frustro porque esperaba algo. que yo mismo me puse en mi cabeza, que pensaba que iba a suceder, pero nunca fue un acuerdo, nunca fue algo conversado. Entonces, y pasa mucho en los vínculos de pareja, en los vínculos de amistad, o sea, si nos ponemos a pensar, viene súper, súper arraigado de este lado. Entonces, la frustración son expectativas no claras. Y es clave para un buen trabajo en equipo.

Veronica Traynor | 30:23.959
Me encanta, me encanta, Lau. Bueno, yo termino con mi tweet. me está dando muchas vueltas en la cabeza estos meses el tema de la comunicación asertiva, pero es interesante porque detrás de la comunicación asertiva hay una conciencia, una mayor conciencia sobre cuáles son las intenciones que tiene uno. Entonces creo que está bueno empezar a hacer un poquito más de mindfulness, digamos, un poquito más de qué quiero como líder. O sea, realmente qué quiero cuando… Vos decías, Lau, preparar la sesión del feedback antes, ¿no? Entonces, en esa sesión, cuando se prepara el feedback antes, sea uno líder o sea, digamos, una persona que también le da feedback a su líder, digamos, o a un compañero, es, ¿qué quiero realmente? ¿Cuáles son mis intenciones? ¿Mis intenciones son destruir al otro, matarlo, eliminarlo del equipo? ¿O mis intenciones son poder ayudarlo a sacarlo mejor de él? Porque sé que tiene un montón de fortalezas. Entonces, desde esas intenciones, a partir de eso, alinearse con esas intenciones y poder construir. Y este tema de estar alineados, creo que es mucho, o sea, estar conscientes y estar alineados para poder dar un feedback constructivo, pero desde esa conciencia y desde esa base.

Laura Zanenga | 31:45.532
Buenísimo.

Richard Johnson | 31:47.433
Oye, ha pasado muy rápido este episodio, al menos esa sensación. Muy fluido, muy interesante. espero que también para los que nos escuchan y bueno, agradecerle quería, Laurita, acompañarnos de nuevo, pero un placer como siempre y ha sido también un placer grabar este episodio como ya lo saben en www.multiplica.com diagonal relevant show se encuentran estos episodios y en LinkedIn siempre le digo LinkedIn estamos también subiendo, o al menos haciendo mención a estos episodios pero más que todo para que nos den feedback para que nos den feedback ¿qué opinan? feedback o feedforward para que nos den feedforward ¿qué podemos mejorar? querida audiencia hemos tenido varios comentarios bastante constructivos y estamos seguros que hay mucho más por ahí que nos va a permitir compartir más temas y hacer esto cada vez más entretenido y valioso y por supuesto relevante.

Veronica Traynor | 32:53.231
Buenísimo.

Richard Johnson | 32:53.872
Muchas gracias a todos, Laura, Vanessa.

Veronica Traynor | 32:55.794
Muchas gracias.

Laura Zanenga | 32:56.555
Gracias por este espacio. Un placer como siempre. Chau, chau, chicos.

Veronica Traynor | 33:00.340
Bye, bye.

The Relevant Show 23 – Qué futuro queremos diseñar frente al cambio global 14 Jul 2022, 4:25 pm

Resumen del Capítulo

1. Impacto del Diseño Inclusivo en la Educación: Eduardo Merkovich destaca su proyecto de un curso anual de UX y diseño inclusivo, que es crucial debido a su enfoque en proyectos reales con ONGs y entidades estatales. Este curso no solo educa sino que también forma diseñadores conscientes de los valores necesarios para crear productos digitales que consideren el impacto social y la accesibilidad.
2. Importancia de la Diversidad en el Diseño: El concepto de diseño inclusivo aborda la importancia de la diversidad funcional y social en el desarrollo de productos. Eduardo resalta cómo la inclusión de diversas perspectivas mejora la calidad y la relevancia de los diseños, permitiendo soluciones más efectivas y compasivas que responden a las necesidades reales de las comunidades.
3. Evolución y Expansión del Diseño Inclusivo: Desde su creación, el enfoque del curso ha evolucionado de centrarse principalmente en la accesibilidad a abarcar una amplia gama de diversidades, incluyendo género, edad y condiciones socioeconómicas. Esta evolución refleja un compromiso más profundo con la responsabilidad social y la justicia a través del diseño.
4. Desafíos Éticos en la Tecnología y el Diseño: Eduardo discute los dilemas éticos que enfrentan los diseñadores y desarrolladores en tecnologías emergentes, como la IA y el aprendizaje automático. El relato destaca la necesidad de un diseño consciente que considere los impactos a largo plazo y los valores éticos en la creación de productos digitales.
5. Responsabilidad Social de los Diseñadores: El diálogo enfatiza la responsabilidad que tienen los diseñadores de pensar críticamente sobre el impacto de sus trabajos. Se discute cómo las decisiones en el diseño pueden influir significativamente en la sociedad, destacando la necesidad de un enfoque más humano y considerado en el proceso de diseño.

Transcripción

Veronica Traynor | 00:01.476
Te damos la bienvenida a The Relevant Show, episodio 23. Estamos frente a un cambio global, climático, social y tecnológico que avanza de forma exponencial y a una gran escala. Hoy, Eduardo Merkovich, biólogo y referente del diseño central en la humanidad, viene a darnos de qué valores son relevantes en los productos digitales que creamos. Hola, querido Eduardo, ¿cómo estás? ¿Cómo te trata la vida?

Eduardo Merkovich | 00:32.136
Hola Vero, hola Richard, muy bien, en general muy bien, saliendo de un COVID, una cosa claramente contextual y de fecha, estamos en 2022 y después de como un año y medio, dos años casi, finalmente me tocó, así que disculpen la carraspera, pero bueno, todo muy bien por suerte

Veronica Traynor | 00:51.627
Maravilloso, ¿sabés qué? Antes de empezar con nuestras preguntas del día, para charlar de… Para charlar de tu charla que viste en el UX Day en Argentina, entiendo que fue coordinada por el Banco Santander, ¿no? Hace poquito. Contale, por fin, a la audiencia, ¿cuáles son tus proyectos actuales para que te conozcan un poquito más quienes no te conocen?

Eduardo Merkovich | 01:15.429
¿Actuales? A ver, te diría que hay varios proyectos con empresas vinculadas con… Algunos con sistemas ERP, sistemas como de gestión, digamos, pero muy grandes. Hay algunos vinculados con nuevas economías. Hay campos que estoy dejando a propósito por elección, da para lo que tenemos de charla luego. Y uno de los proyectos que en realidad es para mí más importante desde el corazón y desde el impacto. es nuestro curso anual de UX y diseño inclusivo, que es una fuente inagotable de trabajo enorme, pero de muchísimo, muchísimo placer, muchísimo placer, porque este año tenemos más de 100 estudiantes en dos cohortes, estamos en la feria de proyectos, porque estamos basados en proyectos reales, con ONG, sí, con Estado, se presentaron más de 28 proyectos, no tenemos manera de hacer… todo, es el primer año que además la cantidad de proyectos excede por lejos la cantidad de equipos posibles y es una cosa que me llena de muchísimo placer porque primero enseñar es aprender dos veces y por otro lado porque siento que estamos como no sé si es suficiente me imagino que no claramente siempre uno quiere más pero estamos formando diseñadores con valores y eso significa que es gente que obviamente son elecciones personales, lo de los valores, pero es gente que por lo menos está sensibilizada con cosas que están pasando y está un poquito mejor formada para tomar decisiones entendiendo el impacto de lo que hace y pudiendo elegir, porque a veces parece que no podemos elegir en qué trabajamos y la verdad es que sí podemos elegir.

Veronica Traynor | 03:08.992
Me encanta y de eso vamos a hablar hoy. Igual si querés pásanos la URL de cómo pueden buscarte o cómo pueden buscar el curso.

Eduardo Merkovich | 03:18.524
El curso es uxdi.org por UX y diseño inclusivo. El curso lo creamos en el año 2010, cuando formamos el movimiento de diseño inclusivo. Vos estabas ahí, ¿verdad?

Richard Johnson | 03:36.509
Claro que sí,

Veronica Traynor | 03:37.649
claro.

Eduardo Merkovich | 03:39.949
Y Lorena Paz fue como su impulsora y su alma mater. Lorena Paz. muy luchadora por todo esto Sí, absolutamente y lo que empezó como un cursito con un poco de sensibilización que empezó con el tema de accesibilidad mayormente, fue creciendo un montón en muchos aspectos y hace ya algunos años que lo que empezó como solo accesibilidad que una manera de verlo es diversidad funcional hay gente que funciona de maneras diferentes de la del resto diferentes en este caso, más complicadas lamentablemente, porque alguien que no puede caminar o que no tiene la sensibilidad motrifina que otros, o hay gente que funciona distinto desde lo neurológico, desde lo mental, digamos, o desde lo afectivo. Justamente eso que era primero la diversidad funcional, se fue ampliando otras diversidades. Entonces hoy en día trabajamos muchísimo con diversidades de lo social, de género. género, de edades, la funcional obviamente es como nuestro lugar inicial, entonces tenemos y cultivamos esa diversidad, por ejemplo tenemos becas para personas que tengan algunas de estas diversidades que sean minorías, que estén en situación vulnerable, que por supuesto que tengan alguna discapacidad, digamos, y cosas por el estilo, que nos complican la vida todo el tiempo, pero que nos enriquecen muchísimo más de lo que nos complican la vida. Por ejemplo, el año pasado con tres personas que estaban entre no ver nada y ver muy poco, que es casi nada, desarrollamos, formalizamos toda una… enfoque para dar clase teniendo en cuenta que quien no ve pueda cursar y entender lo que está pasando, ¿no? Y hubiera sido imposible si no hubiéramos tenido tres personas que no veían. Este año, por ejemplo, estamos con especialmente el tema de la parte auditiva porque tenemos una persona que no oye. Entonces, ¿cómo puede cursar? Por supuesto que además podría contar y no lo voy a hacer, pero esta persona nos contó su historia en la universidad y nos hacía caer las lágrimas por el maltrato, por la discriminación. Por lo cual, cursar esto no es solo cursar y formarse y poder trabajar, es una reivindicación de que es una persona y tiene derecho a estudiar. Y esto a nosotros nos mueve muchísimo, obviamente. A nosotros nos resulta algo fundamental. Así que bueno, nada, no me quiero meter en eso porque podría estar… Pero nos resulta muy largo e increíblemente nutritivo. Los proyectos de este año van desde cosas simples como… proyectos para el manejo de energías renovables, seguimos con proyectos anteriores vinculados con personas con algún trastorno del espectro autista, este es el primer año donde hay proyectos creados otros años que siguen, siguen desmadurando y desarrollándose, tenemos proyectos vinculados con el trabajo con niños y niñas o niñes, con mayores en la cárcel y cómo ayudar a que esa discriminación se realice. no se pase a tener una nueva generación, algunos más concretos de sistemas, digamos, si quieren informáticos, obviamente, pero cada vez más empezamos a integrar problemas más complejos y más desde lo social y no quedarnos solo en la tecnología. Porque en el fondo estamos diseñando sistemas en un sentido amplio y eso alienta cierto tipo de comportamientos en las personas y eso nos constituye como sociedad.

Richard Johnson | 07:26.869
Tremendo, tremendo, tremendo. Ay, dijiste varias cosas. A ver, ¿por dónde partir? Para que sepa la audiencia, nosotros generalmente tenemos un guión acá, que la espontaneidad reina, ¿cierto? No, hay ciertas ideas que tenemos con Vero anotadas, pero dijiste varias cosas como que me tientan a adelantarme, pero no lo haré, pero no lo haré. Vamos a partir con… No, no, no, porque las tengo guardadas. Pero solo hay como el keyword de lo que se viene, Spider-Man y la responsabilidad. Ya sabrás a qué me refiero, estimado Eduardo, ya llegaremos a eso. Pero a ver, vamos a volver un poco al contexto. De hecho, ya lo decía Vero, hay una charla que recomendamos y la vamos a dejar en la descripción de este episodio. Una charla de Edu en el UX Day de Buenos Aires de hace poquito. Entiendo que esto fue en este mes, a principios de mes. Sí, sí. Y de hecho inicias con una, no sé si se llama la historia, relato, ¿cierto? Del lago. Yo lo que te pediría, obviamente en tu estilo, nos puedas dar el placer, ¿cierto? Nos puedes contar un poco a qué se refiere el relato y de ahí me lanzo con algunas inquietudes que tenemos.

Eduardo Merkovich | 08:40.220
Será un placer. Es entre, sí, no sé cómo llamarlo, un relato, un experimento, una demostración, no sé. Básicamente… Imaginémonos un lago, cada uno donde quiera, como yo soy argentina, pienso en Patagonia, ¿no? Entonces pienso en esas montañas imponentes, esos bosques que van subiendo la ladera y haciéndose más finitos y arriba la nieve, esos lagos de colores increíbles, así, variedad de azules y verdes, impresionante, ¿no? Y llega el primer día de otoño y cae una hoja. El bosque se va haciendo rojo, esos colores hermosísimos, esos dorados y rojos maravillosos. Y cae una hoja al lago. Casi podíamos oír el silencio de esa hoja ahí cayendo y haciendo onditas. Primer día de otoño. El segundo día de otoño caen otras dos hojas al lago. El tercer día de otoño caen cuatro. Y el día siguiente caen ocho hojas. Y ahora viene el experimento. A todas las personas que oyen agarren lápiz y papel. o cualquier cosa para anotar, yo les voy a hacer una pregunta y tienen que responderla rápido. Si el día 1 del mes en que comienza el otoño, o el día 1 en que cae la primera hoja, cae una hoja, y el día 30 días después cae la última hoja o las últimas hojas que llenan el lago por completo, que lo tapan, ¿en qué día en el medio, entre el 1 y el 30, qué día el lago está lleno? hasta la mitad, les voy a dar 5 segundos 5, 4 3, 2 1, bien anoten o miren lo que anotaron la respuesta a esta pregunta en general, la mayor parte de la gente digamos de 10 personas, alrededor de 7 personas más o menos ponen el día 15, es la primera bajada rápida que uno tiene en el 1, cae la primera hoja, el día 30 se llenó a la mitad hasta el día 15 es el resultado cognitivamente hablando del sistema 1, el sistema que maneja automáticamente la mayor parte de nuestro comportamiento el que nos hace caminar y poder hablar al mismo tiempo y cosas por el estilo y que maneja la mayor parte de las cuestiones alguna gente se queda pensando y dice no, no, no para porque me dijiste 1, 2, 4, 8 no es lineal entonces se complica un poco hay 1 o 2 personas que empiezan a tirar otros números y dicen no No es lineal, sé que no es lineal, no es el día 15. Me estás engañando con algo, pero hasta ahí llego. Entonces alguna dice menos del 15, otra dice más del 15. Y muy raramente, muy raramente, muy raramente quiere decir que pueden ser pocas, dos, tres personas en 100, dicen el día 29. Es la respuesta correcta, absolutamente. Es matemática muy directa si uno se… para y la piensa, cognitivamente hablando, eso es trabajar con el sistema 2 cognitivo. Es un sistema muy distinto. El 1 es automático, es relativamente lineal, trabaja en base a reglas que funcionan casi todo el tiempo y no nos requiere mucha cabeza, literalmente no nos requiere pensar mucho. Y nos da respuestas que para la vida regular funcionan, pero cuando nos encontramos con un problema un poco más complicado Pasamos a otro modo, el sistema 1 dice, ah, estoy dudando, acá hay un problema, me sale una alarma, esto no lo manejo, y pasamos el control al sistema 2, todos los seres humanos tenemos esto, es como hoy entendemos nuestro proceso cognitivo, y ese sistema es totalmente monotarea, ahí paro de caminar y comer chicle para concentrarme en lo que estoy pensando, porque si no, no puedo al mismo tiempo, y ahí hay que tener cierto entrenamiento. Entonces, si al principio dijimos, cada día se duplica la cantidad de hojas, 1, 2, 4, 8, 16, hagámoslo al revés. El 100% del lago se tapó el último día. Por lo tanto, el día anterior estaba a la mitad. Es el 50%. Cuando uno lo explica es obvio, pero nuestro sistema usual de funcionamiento sistemáticamente se equivoca en este tipo de situaciones. Sistemáticamente.

Veronica Traynor | 13:14.570
Y vos en la charla cuando estás hablando decís, bueno… Así estamos. ¿Hoy en qué día estamos? ¿En el 26?

Eduardo Merkovich | 13:24.277
Claro, claro.

Veronica Traynor | 13:26.779
No la vemos venir y de repente va a venir toda junta o un 50% más.

Eduardo Merkovich | 13:32.163
Exacto. Bueno, esa es una característica justamente. A ver, ahí tenemos, y esa es una de las razones que algunos entendemos que, o algunos entendemos que, ¿por qué estamos en este predicamento actual? Nosotros tenemos un… muchos años, digamos, muchas generaciones de evolución que han hecho que nuestros sentidos y nuestro proceso cognitivo funcione para la mayor parte de las cosas muy bien, en general, y eso es mayormente lineal, ¿ok? Vos caminas una hora, recorres más o menos 7 kilómetros, caminas dos horas, recorres más o menos 14 kilómetros, ¿sí? Obviamente no los sostenés durante 20 horas seguidas, pero en general nuestra vida es relativamente lineal, ¿no? O sea, trabajo una hora, hago una cantidad de laburo, trabajo dos horas, hago más o menos el doble de laburo. Está bien, no es que está mal eso. Eso es nuestra vida más o menos regular. Sin embargo, muchos procesos naturales no son lineales, como este que estábamos hablando del ejemplo de la soja, por ejemplo, y un montón de otras cosas. Por ejemplo, hablamos al principio de COVID, la progresión del contagio no es lineal. Una persona que contagia a tres, después esas son nueve, después son 27 y bueno, no es lineal. Y aunque sabemos eso, fíjense, lo sabemos a nivel individual, hay gente que lo estudia, pero a nivel colectivo no lo supimos entender realmente bien al principio. Y hubo mucha gente que se quedó discutiendo pavadas mientras el mundo se estaba infectando y duplicando cada día la cantidad de gente que había infectada. Entonces, esto que vos decías, Vero, es muy importante porque esto como que nos lleva a esta situación actual del cambio global. y de un posible colapso civilizatorio que es nuestra cabeza nuestros sentidos y nuestro cerebro suelen moverse de manera lineal un proceso no lineal es percibido como inexistente hasta el último minuto de nuevo, vamos a hacer la cuenta al revés el día 30 estamos al 100% se tapó el lago, esa es información dada el día 29 está al 50% tapado el día 28 seguimos yendo para atrás, ¿no? Está el 25% tapado. El día 27 está el 12,5%. El día 26 está el 6 y monedas, redondeemos. Y el día 25 está el 3%. Claro, a todo uso práctico, a toda percepción humana práctica, el 3% de la superficie es no hay nada tapado. Y estamos hablando del día 25, o sea, pasaron 25 días del mes, 25 de los 30 días. sin que nadie se diera cuenta que el lago se estaba llenando. Y se estaba llenando de manera inevitable. Inevitable. Si uno conoce la función esta que la dijimos, dijimos se duplica cada día y llega al 100% en 30, desde el día 1 el llenado del día 30 es inevitable. Sin embargo, no lo vimos hasta muy cerca del final.

Veronica Traynor | 16:27.096
Me encanta. Vos en la charla, bueno, hablás de este… colapso climático, de la pérdida de biodiversidad, del cambio de los ambientes, del suelo y del mar. Y decís una frase que me gustó mucho y la noté, que es lo que está pasando a nivel natural tiene una contracara a nivel social y tecnológico. ¿A qué te referís exactamente? ¿Cómo bajaría esa tierra, esta crisis tecnológica o de valores en la tecnología que estás viendo?

Eduardo Merkovich | 16:54.686
A ver, estamos como civilización. Y no es que haya una mala onda, en principio no la hubo de nadie. Hace 250 años fue la primera revolución industrial que tuvo cosas malas, pero tuvo cosas muy buenas también. Negar lo bueno que ha habido no tiene ningún sentido. Ahora, en ese momento no sabíamos cosas que ahora sí sabemos y no teníamos la escala, el impacto que tenemos ahora los seres humanos. De hecho, hoy en día se habla del antropoceno. el momento en que, la era en que la humanidad, antropo, somos el factor fundamental de impacto en el planeta, ¿no?

Richard Johnson | 17:36.339
¿Antropo?

Eduardo Merkovich | 17:36.579
¿Antropo? Perdón. Por hombre, por humanidad, sí, es muy machista, pero es una palabra que viene otra vez. Pero sí, claro, las eras, el seno es de la declamación de las eras, ¿no? El pleistoceno, ¿no? Entonces, ahora se habla que estamos en el antropoceno, porque la humanidad es la fuerza geológica más importante en el planeta. Y esto viene porque cuando empezamos con todas estas herramientas de la revolución industrial, éramos mucho menos, y teníamos mucha menos potencia tecnológica. Entonces, lo que hacíamos estaba generando, igual que en el día 1, 2, 3, 4 de este ejemplo, estaba generando este efecto que llega acá, pero no era visible, no era fácil de entender. Entonces… Por ejemplo, vos podías tener una ciudad, en ese momento, moderna, digamos, y podía tirar toda su basura al río y no pasaba nada, el río seguía viniendo limpio, digamos, porque había mucho más río que basura. Pero a medida que vamos creciendo, y ahora somos 7.500 millones, y a medida que tenemos cada vez más potencia, porque la tecnología nos permite aumentar lo que nuestros cuerpos no dan, digamos, y nuestras mentes no dan, Entonces el efecto que hacemos se va acumulando y ya definitivamente lo estamos viendo por un montón de lugares. Ahora, todavía no se ve a ojos vista para quienes viven en una ciudad. Y en el año 2007 aproximadamente pasamos el punto, primera vez y probablemente única en nuestra civilización, en que más gente pasó a vivir en las ciudades que en zonas rurales. Eso significa que para la mayor parte de la gente de este planeta no hay ningún cambio visible, pese a que quienes trabajan en esto… esto lo vienen midiendo y están gritando como locos, es el día 26 la gente, viene alguien y dice ¡no, el lago se va a llenar en 4 días! y la gente mira el lago que tiene unas 4 o 5 hojitas tiradas por ahí digamos, 3% que es nada uno lo mira y dice ¿estás loco? por favor, llamen a la gente del manicomio, porque vos tenés un problema, y ellos dicen ¡no! y se las cuentan mira, en 4 días te juro que se llena el lago, y la gente vuelve a mirar el lago en el 3% cubierto y dice

Richard Johnson | 19:49.526
llévenselo por favor que me está molestando otro con nuestra teoría conspiracional ya nadie le cree totalmente,

Eduardo Merkovich | 19:59.138
pero lo que digo es que hay un hecho que no es percibible si uno no está entrenado y se dedica a ese tema exacto y respecto de la pregunta de la contraparte tecnológica Estamos sabiendo que eso sucede, pero de alguna manera no estamos como acomodando el golpe y esa información y cambiando nuestras maneras de hacer. O sea, todo lo que la ciencia desde hace 50 años está viendo nos está apuntando a un colapso grosero. Y sin embargo, no estamos cambiando nada. Tecnológicamente hablando, pasa exactamente lo mismo. Hay mucha gente que especializada en estos temas nos está diciendo, estamos creando una distopía tecnológica, el capitalismo. Ultracapitalismo extractivista, igual que pasa con las minas que contaminan agua para que alguna gente acumule riquezas, está pasando con la atención de la gente. Estamos criando una generación de gente que es un desastre mental, no lo digo yo, está en algunos libros de gente que viene estudiando esto, solo para crear una economía donde algunos acumulan una cantidad enorme de poder y de dinero para vender publicidad. Esto tiene un correlato muy directo entre lo que estamos haciendo a nivel natural, para lo cual dependemos de vivir literalmente, no estoy hablando de vivir en un sentido ni siquiera espiritual, estoy diciendo en el sentido de tener comida, agua y aire. Las cuatro A de la vida, si quieren, son aire, agua, alimentos y amor. Digamos, el amor pasa por otro lado si quieren, pero aire, agua y alimento es muy fácil, porque sin aire te morís en segundos. Sin agua te morís en pocos días, sin alimento te morís en pocas semanas. Es fácil. ¿Ok? Entonces… ¿Y hablar de amor? Bueno, el amor podemos estar funcionando y no estar vivos. Y también está conectado en algún punto con esto de los valores. Porque hay mucha gente, es un hecho estudiado, de nuevo, que vive con todas sus necesidades cubiertas, sin amor, y se suicida. Y tienen todo. Y uno dice, ¿pero qué le pasa? El tipo laburaba, ganaba, vivía, tiene una casa, tiene comida, tiene, no sé, Netflix, por ejemplo. Por decir una pavada. ¿Y por qué se suicida la gente en ese lugar? ¿Por qué tiene una tasa de suicidio tan alta? Porque faltan otras cosas. No es suficiente con alimentar el cuerpo. ¿Ok? Es como bastante claro. Y de nuevo, hay gente que lo estudia, lo tenemos conocido, pero no encajamos el golpe. Porque no es obvio, todavía no es tan visible. ¿Cuándo se hace visible? Y por ahí el día 28 o el 29, pero ya es tarde en ese momento.

Veronica Traynor | 22:35.271
Ya que mencionaste a Netflix, si querés contar un poquitito esto de Netflix, que justamente contaba una persona, ¿no?

Eduardo Merkovich | 22:42.234
Sí.

Veronica Traynor | 22:43.094
Pero como ejemplo de esta…

Eduardo Merkovich | 22:47.656
A mí me fue fuertísimo, esto es el año, no sé, 2015 o 16, no me acuerdo, en Isa, en Santiago. 16, gracias. En Isa, en Santiago. Ese año fue fuerte de Isa por varios motivos, a nivel personal resulta que es la primera vez que lo vi en persona, además Alan Cooper, un gran fundador de nuestro campo, y resultó que a mí me pidieron que abriera, él cerró el evento y juro que no tenía ninguna idea de nada, pero los dos hablamos de lo mismo. Además pegamos muy buena onda porque él sabía de qué iba a hablar, yo no sabía de qué iba a hablar. Cuando abrí, después se acercó, charlábamos, tuvimos unos días ahí que charlábamos, la verdad que estuvo buenísimo. Pero ¿qué pasó en ISA? Hubo gente de la industria, de la experiencia del usuario, entre las cuales vino gente de Uber y de Netflix, por ejemplo. La chica de Netflix, divina ella, digo, a título personal, pero obviamente no tenía ninguna cancha pobrecita para hablar en… público, así que estuvo caminando leyendo de su teléfono toda la charla pero al final se abrió a preguntas y había mostrado toda una cuestión de un proceso de diseño de cómo es que habían llegado al diseño actual y que este era un 15% mejor un X% mejor pero claro, surge eso los que trabajamos mucho con números también integramos quali pero quanti alguien se levantó ahí en la en esa última parte y dice, pero ¿cómo es que sabemos que este diseño es mejor? y la respuesta de esta piba fue porque la gente pasa en promedio 15 minutos más por día mirando Netflix en ese momento nos quedamos todos así hubo un silencio instantáneo que se creó pesadísimo, porque hay cierto murmullo de fondo y de repente se corta La persona que había preguntado, que se había quedado con la mano levantada, quedó con la mano levantada, se quedó helada, la persona dijo, ¿y eso es bueno? Y la piba no respondió. Yo no sé si no yo no supo qué responder. El hecho es que hay un estudio hecho en Gran Bretaña que dice que los adultos de las ciudades están durmiendo 45 minutos menos por día gracias a Netflix. El CEO de Netflix dijo, nosotros no tenemos competidores, el único competidor de Netflix es el sueño humano. Entonces, ¿qué significa que a Netflix le va mejor? Sabemos lo que le pasa a la gente cuando no duerme lo suficiente. Lo tenemos re claro, lo estudiamos desde hace más de 100 años. Se empieza a pasar un montón de cosas, ninguna es buena. Entonces, ¿qué significa que a Netflix le va mejor? Si haces eso, has costado el sueño. O sea, cada rato que uno mira Netflix, y de nuevo, no es algo personal contra Netflix, justamente es esto que vos preguntabas, del correlato tecnológico de estos valores corridos, o de perderlos, o de tener otros. No sé, cada uno lo verá como quiere. Esto significa que si a Netflix le va bien, a la sociedad le va mal, porque sus adultos, sus personas, los miembros de la sociedad, ciudadanos en general de toda edad, duermen menos o les sacan tiempo a otras cosas, a relacionarnos, a entendernos, a ayudarnos, a hacer el amor, lo que sea. De hecho, sí hay estudios que dicen que la gente está haciendo menos el amor porque mira Netflix.

Richard Johnson | 26:33.513
Sí. Claro, el caso de Facebook que también es como bastante similar. Y bueno, recordando un poco lo que comentábamos en un principio y donde hacía esta especie de adelanto, cierto spoiler, cuando hablábamos de Spider-Man y la irresponsabilidad, justamente en tu plática mencionas el tema de la responsabilidad de quienes hoy día están, tienen en sus manos el diseño de un producto y esa capacidad de influenciar en el uso. en la frecuencia de uso, en el comportamiento. A ver, podemos llamarlo manipulación o no, pero quizá el tema interesante, Edu, si puedes profundizar un poquito más en ello, es respecto a los valores, ¿cierto? Que quienes hoy día tienen a cargo el desarrollo de productos digitales y qué facultades tienen para hacer de A o B manera, ¿vale? Hoy día, esta chica que tú mencionas en Netflix, probablemente se haya llevado ahí a su casa, ¿cierto? Esa pregunta que no quiso responder. de por qué esto es bueno. ¿Cuántos, cierto, colegas, incluso con los que me ha tocado trabajar, han pasado por una etapa de descubrimiento, de iluminación, en donde, diablo, ni siquiera había pensado en eso. Hicimos esto, me lo pidieron, la literatura me dice que hay que hacerlo de esta manera, porque con eso yo voy a ser más persuasivo que el usuario haga lo que quiero que haga, pero en la literatura no aparecía el capítulo de ¿es bueno que lo haga?

Eduardo Merkovich | 27:56.180
Bueno, nunca nos enseñaron esto. esto en general, y si querés voy a un caso muy conocido hace poco tiempo, cuando fue todo el tema de esta petrolera, ¿cómo era? ¿Enron o Exxon? No me acuerdo cuál de las dos. En Estados Unidos, el de Falco, brutal, qué sé yo. Creo que era Enron. Enron, ¿no? Claro.

Richard Johnson | 28:16.249
Decibe los 2000, creo, si no me equivoco.

Eduardo Merkovich | 28:17.970
Sí, tal cual. La verdad no me acuerdo, pero sí, es Enron, seguro. Una de las cosas que dijo la gente que estaba… fue acusada y encontrada absolutamente culpable las pruebas estaban ahí y no había mucho que hacer yo hice lo que me enseñaron a hacer la persona cursó una facultad, un MBA un Master en Business Administration o alguna cosa por el estilo donde el dinero es lo importante y lo demás no es importante tanto y por lo tanto, si para ganar más dinero yo tengo que ocultar números y hacer algo ilegal, es secundario ¿ok? ¿sí? o sea, la ética no estuvo presente en la formación de esta persona, en general digo, y no, no quiero hablar de nadie en particular pero en general la gente que estudia economía, estudia economía que se quedó vieja hace más de 100 años esa economía de hace un poco menos de 100 años, que está basada en lo que dijo gente hace más de 100 años, de hecho está basada en los pilares de economía que creó un tipo blanco de un imperio que vivía en la casa de su mamá mantenido toda la vida. O sea, imaginen la economía que sale de esas premisas. O cosas como asumir que el mundo es infinito. Entonces la oferta y la demanda es lo único que importa. Ya sabemos que el mundo no es infinito. Ya la sábana corta la sentimos por todos lados. Me tapo arriba y me quedan los pies abajo. Me tapo los pies y me queda el pecho descubierto. Entonces, volviendo para acá. en la persona que hizo las personas que hicieron el de Falco Enron la ética no era una parte de su formación dijeron, nosotros hicimos lo que nos enseñaron a hacer en la universidad en el caso de diseñadores lo que vos estás trayendo muy bien ¿La ética es parte de lo que nos enseñan en nuestras carreras? Digo, pregunto. O yo no puedo decirlo porque yo no cursé diseño, yo cursé biología, pero nos enseñan algo de ética.

Richard Johnson | 30:16.348
Perdón, Eduardo, déjame decirte algo. Para los que trabajamos en datos…

Eduardo Merkovich | 30:21.831
Oh, ven a hablar.

Richard Johnson | 30:24.332
Para los que trabajamos en datos, yo creo que hay algo similar en el tema, porque claramente por un tema de diseño, y aquí obviamente peco de ignorante. ustedes aquí son los maestros, pero desde el punto de vista de la data lo discutíamos en un episodio anterior con otro invitado el tema por ejemplo de los algoritmos y la inteligencia artificial o el tema de Machine Learning, que hoy día obviamente tiene mucho sesgo, mucho sesgo que obviamente se arrastra se arrastra de la misma conducta que las personas con un criterio más digamos, corporativo, ¿cierto? terminan obviamente heredando en estos sistemas automatizados Al punto en que hoy día, y esto me parece interesante, y perdón a la audiencia que repita el ejemplo, pero es que da justo al clavo de básicamente este senador y congresista de Estados Unidos que están impulsando una ley para regular los algoritmos, ¿vale? Los algoritmos en plataformas para entender básicamente cómo ellos pretenden influenciar, qué es lo que influencian y por qué, y a quién y con qué criterios. Porque obviamente hoy día este Netflix, este Facebook, estos Uber, ¿cierto? Incluso estos Amazon nos entregan lo que se supone es lo que más queremos con la intención de maximizar el tiempo en pantalla, el uso progresivo. Y nuevamente la pregunta, los algoritmos, las inteligencias artificiales, ¿dónde está el componente ético?

Eduardo Merkovich | 31:48.512
Mira, traes un tema fundamental. Primero, que vea la gente, por favor, Coded Bias, o creo que se llama Sesgo Codificado o algo así, es un documental, está en Netflix, ¿sí? Sí, sí, sí. Es la historia de una mujer. mujer negra de Estados Unidos que estaba trabajando en el reclutamiento facial.

Richard Johnson | 32:04.817
Lo vi, fantástico, lo vi.

Eduardo Merkovich | 32:06.098
Impresionante. Ese y el de la red, los dos son lectura o vista recomendada totalmente. Y se dio cuenta que cuando ella se ponía, estos algoritmos de detección facial no funcionaban igual de bien. Y se dio cuenta que si se ponía una máscara blanca, sí. Y el camino a partir de ahí para adelante, ¿no? Es impresionante porque al final esos algoritmos, los que están haciendo, es reproduciendo, amplificando y codificando en los sitios. sistemas, los prejuicios existentes de la gente que los hizo. No son neutros. Hay un caso muy bueno, no voy a contar más porque tienen que verlo, pero digo, un docente que ganó año tras año premios por el mejor docente, entregados por la gente de su comunidad, por la escuela, por un montón de lugares, y de repente una escuela implementa un sistema de evaluación docente donde lo dejan afuera, directamente lo sacan y la persona que lo saca No puede explicar por qué. Simplemente dice que el algoritmo, midiendo una cantidad de cosas, dijo que no califica. Después de años de haber… Y entonces el tipo decía, yo tengo derecho a que me digan por qué no califico. Más teniendo esta historia, digo. Aún sin historia tiene derecho. Pero además teniendo esta historia, tengo derecho a que me expliquen por qué. Obviamente nadie lo podía hacer porque, oíte esto, la empresa que hizo la herramienta consideraba que su algoritmo era propiedad intelectual y por lo tanto no querían… decir cómo se calculaba. Entonces, confianza. Puedo tener una herramienta que decide si alguien sigue o no sigue en su trabajo. Si la persona que lo hace ni siquiera me explica cómo se toman esas decisiones. Ahora, el tema es que ese caso era claro y obvio, pero hay millones de personas que sufren esto todos los días y ni siquiera se enteran. Porque hay alguien que le quiere… Estábamos hablando en algún momento del tema de acceder al hogar propio, ¿no? Alguien va y está en una buena situación. Y le pide a un banco un crédito y se lo niegan. Y no le dicen por qué, pero el banco le puede haber pedido a Facebook información crediticia. Y Facebook hizo un cálculo en base a la red social de esta persona y el comportamiento de la red social de esta persona y decide que vos quedás por debajo de un nivel crítico de puntaje. Y nunca te lo dicen, no le explican, vos no lo podés saber, vos simplemente te quedaste afuera. Y es verdad que esta persona, o sea, suponete que alrededor tiene gente que no tiene un gran nivel económico y toda la pelota. ¿Eso quiere decir que esta persona, entonces, no tiene que tener la posibilidad de acceder a su casa? Es como ridículo. Es francamente… Viene con lo que ver, o vos preguntabas antes, ¿cuál es el correlato en valores de esto que pasa a nivel ambiental y a nivel tecnológico? Es este. Es este, es la concentración de poder, es la oscuridad, la falta de transparencia, y es muy grave lo que está pasando. Richard, vos recién hablabas de Facebook. Digamos, la gente tiene que leer. un artículo que se llama The Facebook Files que creo que salió en el Financial Times o algo por el estilo, no me acuerdo, un diario norteamericano, y voy a necesitar solo un detalle de lo que vos comentabas Facebook en algún momento, con estudios internos, esto no lo dice otra gente, porque al final vos podés decir no, pero esto lo dicen los extremistas del otro lado. Facebook, con investigaciones internas, encuentra un montón de cosas que son bastante difíciles y complicadas, como por ejemplo que Instagram daña a la gente, especialmente adolescentes y especialmente a mujeres, al punto en que llega a generar ganas de suicidarse, en algunos casos. No me voy a meter en esa parte, me voy a meter en otra que era lo que vos citabas. Facebook encuentra que su algoritmo, igual que el de YouTube, genera radicalización. El algoritmo que aumenta el enganche de la gente, el engagement, la participación en la plataforma, genera radicalización de las opiniones. Es lo mismo que pasa en Twitter, todo esto, nada de nuevo. Entonces, en una especie de arranque de buena intención, dicen no. nosotros no vamos a generar esto, vamos a cambiar el algoritmo para que esto no suceda. Entonces laburan un rato, cambian el algoritmo, efectivamente se reduce la radicalización, la gente puede volver a más o menos tratar de mantener un diálogo, algo que entendemos que a nivel social es importante, porque tenemos que poder dialogar porque vivimos en la misma sociedad, entonces yo puedo no acordar con alguien algo, pero tenemos que tener una mínima base desde la cual por lo menos podemos hablar, y podemos no acordar, pero hablar y con respeto. Entonces cambia el algoritmo, Se reduce la radicalización, bien, bravo, aplausos, medallas y besos, pero se reduce el engagement. ¿Y sabes lo que hicieron? Volvieron al algoritmo anterior. ¿Por qué aumentaba el engagement? Aumenta el dinero. Al final, de nuevo, Vero, son valores. Lo que vos preguntabas, ¿cuáles son los valores que ponemos en la balanza? Yo no estoy diciendo que tenemos que hacer todo gratis, pero de alguna manera tenemos que… que vivir y ganar, me parece bárbaro, digamos. Pero ¿cuándo está el límite de tengo que ganar para vivir y para pagarle a la gente? ¿Dónde está el límite donde quiero un nivel de enriquecimiento ridículo por el cual me llevo puesto a toda la sociedad en la que vivo yo? Olvídate de uno mismo. Viven nuestros hijos. Van a tener que vivir nuestros hijos.

Richard Johnson | 37:15.305
Bueno, y lo que quería comentar para la gente que le interese el documental en Netflix, que ya lo encontré, se llama Prejuicio Cifrado. Y de hecho hay un libro, que de hecho por ahí lo tengo, de Cathy O’Neill. el libro se llama Weapons of Math Destruction es como armas de destrucción matemática que justamente toma muchos de estos ejemplos y una de las frases que en su momento me anoté porque tomé apuntes una de las frases que aparece en este libro que la inteligencia artificial se basa en datos los datos reflejan nuestra historia y el pasado por lo tanto vive en nuestros algoritmos con todos los sesgos que eso involucre fascinante el tema pero lo que quería intentar también hacer es un poquito una vuelta no un retroceso, sino de alguna forma haciendo un recap de lo que venías conversando respecto a la responsabilidad del diseño yo no sé cuánto tiempo llevamos quería, pero yo estoy fascinado con este tema pero volviendo un poquito ya a lo humano de hecho hay un concepto que por ahí también no sé si era el diseño centrado en la humanidad creo que lo llamabas también, o se le llama pero hablemos un poquito de hoy día corporización de valores en el diseño me llama la atención la palabra corporización, Edu a ver si nos puedes profundizar un poquito más ahí y respecto a qué es lo que puede hacer hoy día un colega, cierto, que tiene en sus manos esa responsabilidad o no sabía que tiene cierta responsabilidad, qué puede hacer al respecto qué recomendarías tú,

Eduardo Merkovich | 38:48.206
Edu a ver, hay mucha pregunta,

Richard Johnson | 38:52.809
perdón ¿qué?

Eduardo Merkovich | 38:53.970
No, está bien. Estoy pensando. Mirá, lo primero es, soy un gran promotor del diseño consciente. ¿Qué quiero decir con esto? Digo, tenemos que tomar decisiones entendiendo con qué criterio lo hacemos y no automáticamente. Hago esto porque así tengo más clientes. Eso es pensamiento automático. Eso, además de llevar un mal diseño copiado ad infinitum y ad nauseam, digamos, Genera cosas negativas de las cuales yo como que no me hago responsable porque estoy haciendo lo que hace todo el mundo. Hay que frenar con eso y empezar a tener un diseño un poquito más consciente. ¿Qué estoy haciendo? ¿Qué quiero lograr? ¿Cuál es el costo? ¿Puedo estar jodiendo a alguien con esto? Disculpen el tecnicismo mezclado del jodiendo, pero muy argentino eso, perdón. Hay un montón de marcos para empezar a pensar más el diseño que hacemos. En los links de la charla hay algunos, pero… Hay, por ejemplo, el Design Justice Network, la red de diseño justo. Justamente en el 2010, cuando Vero estaba, hicimos el manifiesto de diseño inclusivo. Existen varias normas o frameworks, marcos de diseño ético. Existen, no hay que inventar nada, hay un montón. Solo empezar a aplicar un poquitito de esto en nuestro día a día empieza a cambiar lo que hacemos. Y hay que tener para esto muchas agallas. ¿Por qué? Porque esto significa poner arriba de una mesa discusiones que la gente prefiere no tener pero que tenemos que tenerlas, porque si no nos vamos todos juntos al colapso voy a hablar de un caso muy concreto sin nombres, una vez estaba ayudando a un startup en un momento estaban hablando todas las startups, vieron que se ponen locas con el crecimiento exponencial todos quieren, todo el mundo les dé bola instantáneamente en grandes masas y en un momento estaban hablando de algunas bases que tenían acceso y la posibilidad de enviar unos mails… yo en ese momento medio me paro y se ve que en la cara algo se me notó me miraron así medio con un coso, no dije nada entonces siguieron hablando de bueno una o dos veces mandar un poco de promoción, que se yo yo dije disculpenme me tengo que levantar un ratito, me levanté de la mesa pero yo no voy a participar en eso después nunca nadie más me volvió a decir nada quedó súper claro, ok Yo no voy a ser parte de una maniobra de spam, porque no, lo odio. Básicamente me considero un robo de la atención de la gente y un uso de infraestructura común para la apropiación y la privatización de las ganancias. En la cual podemos encajar un montón de cosas, pero no importa. De hecho, alguna vez fui parte de la coalición internacional en contra del spam. Por suerte vendría con los filtros que hay, uno no ve uno cada mes, no sé, lo demás va derecho ahí. Lo que voy es que cuando uno empieza a aplicar este tipo de cosas, tiene que poner arriba de la mesa algunos temas y esas situaciones se pueden poner tensas, pero mejor que se pongan tensas y las aclaremos. Yo siempre creo que la verdad y la claridad ayudan, independientemente de que sean confortables o no. ¿Por qué? Porque alguien puede decir, la verdad que nunca lo había pensado, pensemos de nuevo esta solución. O alguien puede decir, no me importa, vamos para adelante. Entonces yo como diseñador, igual que en ese caso, tengo derecho a levantarme e irme. Y después llega la elección de tengo derecho a levantarme e irme de la empresa. Por suerte para quienes trabajamos en tecnología, no es así para todo el mundo, nos falta trabajo. Y tanto que si salgo de una voy a estar en otra tres días más tarde. Pero a lo que voy es, es importante que empecemos a plantearnos esas cosas. ¿Cuál es el costo de hacer esto de esta manera? O sea, ¿qué hubiera pasado si en Netflix alguien dice, che, la gente está tomando tiempo de su sueño para mirar algo más? Porque nosotros le pusimos el autoplay. Se lo cortamos unos pocos segundos para que no tenga ni tiempo de ponerle pausa. ¿Queremos que sea así? Sí,

Veronica Traynor | 43:22.194
algo que me pone feliz en el medio de todo este caos. Es que esto abre la tecnología a personas de otras disciplinas, a un biólogo como vos, a sociólogos, a antropólogos como tuvimos a Pablo la semana pasada, a teólogos, a filósofos. O sea, abre a la pluridisciplinariedad, al pensamiento, son números, son matemáticas, pero acá hay ética, y tenemos que hablar de lo humano. y tenemos que hablar del planeta y tenemos que hablar de esto, ¿no? Así que personalmente me alegra que esto, que para tantos profesionales que se creían tan obsoletos, ¿no? De repente hay algo que se abre y es casi, hello, son esenciales. Empiezan a ser esenciales porque hay que repensar todo esto, hay que reflexionar sobre estos temas, y qué mejor que venga un filósofo a hablar de esto, un biólogo, para hablar de… como esto se engancha con lo cognitivo, con lo físico, con lo corporal, con la naturaleza, con el cambio climático. Así que qué bueno que esto abra las puertas para que profesionales de distintas disciplinas podamos entrar en el mundo de la tecnología.

Eduardo Merkovich | 44:40.445
Yo no puedo hablar de filosofía porque no sé y no estudié más lo que me interesó, pero hay un montón de conceptos de la filosofía que nos ayudan a todo este tipo de cosas. conceptos como la ética la calidad sin nombre un montón así no me voy a meter porque no es mi área lo que sí como estudiante de biología puedo decir es que la corporización de esto mismo que está pasando en la esfera informática o de sistemas o de comunicación, porque ya ni siquiera importan los sistemas, lo que importa es la comunicación, el equivalente en el mundo natural de esto nos está dejando con tierra contaminada, con agua contaminada, con aire contaminado y con menos diversidad, lo cual nos pone cada vez más en el borde del precipicio. Ya estamos y es cada vez más. Quiero explicar este concepto. que no es un concepto que en general se entiende, y es el de la resiliencia. Y ahora lo acabamos de vivir en carne propia con la pandemia del COVID. ¿Qué es la resiliencia? La resiliencia es la capacidad de, frente a un impacto importante, una perturbación importante de un sistema, volver a algún tipo de funcionamiento. Que puede ser igual al previo o no, pero no importa, pero es rebotar. de la situación crítica y volver a establecer un parámetro de operaciones funcional. ¿Ok? Suena como muy abstracto, pero pensémoslo si querés en la pandemia. Pero voy a poner un ejemplo como muy puntual que por ahí creo que puede ayudar a explicar. Primero voy a explicar una idea. La resiliencia se basa en tener una cantidad de recursos preparados que normalmente no usas. Por ejemplo, la diversidad es fundamental. Un ecosistema más diverso tiene más capacidad de responder de más maneras diferentes frente a diferentes estímulos o situaciones problemáticas, si querés. Y el hecho de tener más diversidad permite que encuentres más rápidamente soluciones. ¿Cuál es el valor que nosotros en general desde la revolución industrial para acá parece que como sociedad priorizamos? La productividad. Una cosa que podemos discutir muchísimo, que es la productividad cuando… Al final, para los trabajadores del conocimiento, digo, ¿no? Cuando lo que hacemos es todo el tiempo igual, cuando no tenemos tiempo para pensar profundo. La productividad parece ser el parámetro único e incomparable de todo. También podemos decir productividad en dinero, ¿no? Entonces, los recursos que normalmente estaban guardados para la resiliencia se ponen en juego para la productividad. El resultado de eso es como andar en una moto cada vez más. Imaginemos que tenemos una muy buena moto. Si yo voy despacio y tengo una moto excelente, excelente y manejo excelente, supongamos que las dos cosas son tan buenas como pueden ser. Si yo estoy a 40 kilómetros por hora y me pongo un palo contra un árbol, tengo una alta probabilidad de sobrevivir. A medida que acelero, por más que yo sea el mejor piloto de todo el mundo, y con la mejor moto de todo el mundo, la probabilidad de accidentes no solo aumenta porque estoy yendo más rápido y tengo menos tiempo para maniobrar, sino que además la probabilidad de matarme en el choque también es más alta. Por eso no importa que yo maneje bien o mal. Si me agarro una piedrita en el medio del camino, me hago torta. Porque no tengo ningún resto. Yo cuando voy a 40 kilómetros por hora estoy dejando un resto de seguridad. ¿Ok? ¿Para qué? Si pasa algo, no me maté en eso. Me puede haber roto una gamba, pero no importa. De eso sigo mi vida. Después bien, me curo y sigo mi vida. Lo que estamos haciendo es lo mismo. Estamos poniendo todo cada vez, cada vez, más huevos del mismo tipo en una sola bolsa. Básicamente, una sola cesta, una sola canasta. Mientras va todo bien, como cuando voy a 200 kilómetros por hora en una ruta patagónica, porque no pasa nada, son rectas, 100 kilómetros de recta, está todo bien. Pero un pequeño problemita. Cuando no tengo resto, me saca completamente de rumbo, con resultados problemáticos. Esto es exactamente lo que pasó con COVID. Vale volver a repetir que desde el 2010, quienes estudian epidemiología nos vienen diciendo que esto va a pasar. Sí, vale la pena repetirlo. Nos lo venían diciendo desde hace 10 años, cuando se dio la primera gripe aviar y no sé qué más, que no fue esto de casualidad. nos venían diciendo, estamos creando las condiciones para la tormenta perfecta, como decía en alguna película, la tormenta perfecta. Porque las condiciones son dadas así, entonces no es una cuestión de si va a pasar alguna vez, es una cuestión de cuándo va a pasar. Y cuándo suceda, vamos a estar preparados o no.

Richard Johnson | 49:40.596
Y con el modelo lineal con el que pensamos, obviamente, no sabemos que el día 26…

Eduardo Merkovich | 49:48.280
Exacto, exactamente. Entonces seguimos quitando recursos de la resiliencia, diversidad y otras cosas. poniéndolo todos en productividad, acelerando a fondo cada vez más, cada vez en un camino más finito a mayor velocidad. Por lo tanto, cada vez que haya algún tropiezo, porque los va a haber, los va a haber, es un hecho, o sea, en la naturaleza nunca anda todo perfecto eternamente, va a ser cada vez más grave. Esta vez la sacamos relativamente barata. La sacamos relativamente barata, aunque lamentablemente ha habido una cantidad de pérdidas enormes de vida. Y no solo de vida por la gente que se murió, sino más la gente que la pasó muy mal, porque perdió su laburo y qué sé yo. Mirado desde un punto de vista civilizatorio, fue barata. ¿Ok? Finalmente nos reordenamos, aumentamos nuestra capacidad productiva de vacunas, cruzamos información, hasta ahí las vacunas todavía no son libres, ¿ok? Pero lo logramos, más o menos lo paramos antes de que el quilombo llegue a ser realmente grande. Pero si no cambiamos la trayectoria, la próxima va a ser peor, y vamos a estar en el día ya 27 en vez del 26. Entonces quiere decir que también tenés menos tiempo y menos recursos. Todo esto es una especie de llamada a atención no para atacar, no para tener angustia climática, ni de pérdida de biodiversidad. Es para decir, este no es el único camino. Claramente, no es la única manera y no es el único camino. Si nos lo ponemos a pensar, la mayor parte de la gente no quiere esta trayectoria. Porque esta trayectoria hace que haya una cantidad cada vez menor de gente que cada vez tiene más recursos con una cantidad cada vez mayor de gente que cada vez peor. Entonces, la mayor parte del mundo no quiere esto, entonces simplemente, no es una revolución sangrienta cada uno en su lugar empieza a decir, ok, voy a empezar a tomar decisiones pensándolas un poquitito más ¿qué valores voy a poner en juego cuando hago lo que hago? ¿cómo voy a tomar decisiones? y yendo Richard a lo tuyo, digo porque creo que el tema de valores que planteaste Vero ya lo exploramos un rato, yendo a tu pregunta quienes diseñamos tenemos una responsabilidad enorme, porque lo que hacemos hace que millones de personas… tiendan a ser más una cosa que otra. Entonces preguntémonos. Después cada uno tomará su decisión. Cada uno tomará su decisión, pero preguntémonos. No lo hagamos automáticamente. ¿Qué estoy generando cuando hago esto? O, como dijimos en el festival del 2013, ¿qué mundo creas cuando creas? ¡Guau!

Richard Johnson | 52:22.132
Tremendo, Eduardo. Fascinante. No sé, Vero, ¿algún comentario final antes de darle el cierre?

Veronica Traynor | 52:29.784
Un placer. Lo que me encanta de nuestros invitados es que yo seguiría con una cerveza en algún par. Totalmente. Esto es lo que nos nutre como seres humanos, las relaciones sociales con otros.

Eduardo Merkovich | 52:43.709
Claro, claro. Sí, sí. Yo tengo, el agradecido soy yo por la invitación y por el espacio para charlar estas cosas, que está muy bien. Ustedes tienen el Relevant Show, ¿no? Entonces, preguntarnos, ¿qué es lo relevante? cada tanto digo en este show parece particularmente adecuado lo hacemos,

Richard Johnson | 53:05.140
lo hacemos, cada episodio nos preguntamos lo mismo, será relevante o no será relevante, bueno, estimado Eduardo Obero, muchas gracias para quienes nos escuchan como ya lo saben, este próximos episodios también, los encuentran en multiplica.com por favor también ahí suscríbanse a nuestro podcast en Spotify y para quienes también usan SoundCloud, bienvenidos también, así que nos vemos en una próxima ocasión, muchachos muchas gracias gracias a todos adiós

The Relevant Show Episodio 22 – ¿Cuál es el valor y los riesgos del Metaverso? 29 Jun 2022, 4:19 pm

Resumen del Capítulo

1. Orígenes y Evolución del Metaverso: El metaverso comenzó conceptualmente con la literatura, particularmente con la novela «Snow Crash» de Neal Stephenson en 1992, y se mantuvo dentro de círculos de ciencia ficción hasta que empresas como Facebook (ahora Meta) impulsaron su desarrollo comercial.
2. Impacto Social y Cultural: El metaverso permite escapismos y realidades alternativas donde las personas pueden experimentar identidades y realidades que son imposibles en el mundo físico. Esta capacidad de escapar puede tener tanto beneficios creativos como riesgos psicológicos y sociales.
3. Desafíos Técnicos y Legales: La regulación y la legislación son desafíos significativos en el metaverso, especialmente debido a su naturaleza descentralizada y global. Esto plantea preguntas sobre la privacidad, la seguridad y el control corporativo dentro de estos nuevos espacios digitales.
4. Economía del Metaverso: Los metaversos deben tener economías propias para ser verdaderamente inmersivos y persistentes. Esto podría alterar radicalmente los modos de producción actuales y tener profundas implicaciones económicas tanto dentro como fuera del metaverso.
5. Futuro y Potencial del Metaverso: Aunque actualmente el metaverso es en gran parte una herramienta de relaciones públicas y marketing para empresas, tiene el potencial de evolucionar rápidamente, impulsado por el capital y la innovación tecnológica, presentando tanto oportunidades como desafíos significativos para la sociedad.

Transcripción

Richard Johnson | 00:01.568
Bienvenidos a The Relevant Show, episodio 22. El metaverso se ha ganado un lugar en la agenda comunicacional, en parte por el impulso que Mark Zuckerberg y su renombrado meta han hecho para empujar lo que sería un nuevo espacio social inmersivo, pero también desde el impacto que pueda tener en distintos aspectos de nuestra vida como la educación y la economía. Hoy tenemos como invitado a Pablo Mondragón Valero, tecnoantropólogo, emprendedor, divulgador y director de Humanix, que con una mirada más humanista nos compartirá su… punto de vista respecto al pasado, presente y futuro del metaverso. Comenzamos.

Veronica Traynor | 00:39.262
Buenas, buenas. Tenemos de invitado hoy a Pablo Mondragón Valero, el auténtico antropólogo de LinkedIn, el más famoso, el más famoso. Pablo, presentate vos y contanos qué te apasiona y qué estás haciendo en tantos frentes.

Pablo Mondragón | 00:57.847
Bueno, pues… Me ha dejado un poquito sonrojada, un poco de traspiés, ¿no? La presentación del antropólogo del INCRE. A todos nos sonroja.

Richard Johnson | 01:06.152
A todos nos sonroja.

Pablo Mondragón | 01:07.113
Claro, como que no hay lecciones ahí de antropólogos. No, nada, te lo agradezco mucho, Verónica, Richard, el espacio que me proporcionáis. Bueno, pues ¿qué me apasiona? Pues hombre, yo creo que lo primero que diría es que me apasiona la antropología, ¿no? Porque ya sería de coña que dijese, no, no, es que esto lo hago porque, mira, porque tiene…

Veronica Traynor | 01:27.627
Por mandato paterno.

Pablo Mondragón | 01:29.756
Claro, o porque tiene casi las mismas salidas laborales que ser programador Entonces por eso lo hago, por el dinero No, pues eso, me apasiona mucho la antropología Me apasiona todo lo que tiene que ver con humanos, análisis de humanos A mí me encantaría ser un poco como estar ahí viviendo en el cielo con una lupa Y estar ahí observando directamente como estas pequeñas hormiguitas terrestres se interrelacionan entre ellas No Entonces, sí, es un hobby como cualquier otro. Y bueno, básicamente eso, también me gusta mucho escribir. Y de ahí, pues, la relación entre dar la chapa en LinkedIn con temas de antropología a través de miniescritos.

Veronica Traynor | 02:15.737
Maravilloso. Y contanos en un instante tus proyectos, básicamente. Vale. Antes de adentrarnos en el metaverso.

Pablo Mondragón | 02:25.382
Vale, perfecto. Pues bueno. Principalmente tengo como dos proyectos a los que dedico mi tiempo. Uno es aplicar la antropología para resolver problemáticas complejas dentro de las empresas, tanto dentro como fuera. Al final yo soy antropólogo empresarial y me dedico a cuestiones de mercado, de diseño de producto, de diseño de servicio, de transformación cultural, todo lo que tiene que ver con la influencia de las personas dentro del extenso mundo que podemos entender como la empresa. Es muy amplio. Y esto lo llevo un poquito más allá y también lo llevo al campo de la formación digital. Pienso que en general hay un gran problema en el mundo con la educación y especialmente con la educación en humanidades, con todo lo que tiene que ver con las humanidades. Es una educación demasiado academicista, desde mi punto de vista demasiado casposa y un poco el proyecto de Humanics, que es así como se llama mi escuela, lo que busca es acercar… el mundo de las humanidades, de las ciencias de la complejidad, a el mundo empresarial, el mundo tecnológico, que sinceramente hacen mucha falta.

Veronica Traynor | 03:34.448
Genial, genial. Es Humanics con U.

Pablo Mondragón | 03:36.570
Humanics con U, con Y y con X. Problemas de dominio inicial es lo que hay. Cada uno hace lo que puede con lo que tiene.

Veronica Traynor | 03:47.580
Fue como una adaptación a lo que había.

Pablo Mondragón | 03:50.042
Humanics, hay que tener como… human sin h human y x como humano x pero no tiene nada que ver con pornografía lamentablemente a lo mejor hasta iría mejor bueno

Veronica Traynor | 04:09.054
esto es para que te sigan en LinkedIn y para que te sigan en Instagram también bueno, arranquemos con el querido metaverso más bien, te paso Ricardo Te paso la posta para que arranques con el tema.

Richard Johnson | 04:22.846
Bueno, Pablo, un gusto tenerte por acá. Y vámonos directo al grano con el concepto, lo que hoy nos convoca, este tema del metaverso. Y mi primera pregunta es bajo tu punto de vista. Con tu experiencia, ¿cómo has visto el surgimiento del metaverso? ¿Desde cuándo? ¿Cuándo se empezó a ampliar el concepto? ¿Y cómo hemos llegado al día de hoy a tenerlo prácticamente como una de las buzzwords? Una de las keywords que más se maneja en temas de marketing y a nivel organizacional también. ¿Cómo lo ves tú?

Pablo Mondragón | 04:55.495
Vale, perfecto. Pues como suele ocurrir en todo este mundo científico, tecnológico, todo empieza con la literatura. Todo empieza con las humanidades, pequeña cuña. El concepto de metaverso surge realmente de una novela, de Neil Stephenson, que es la novela de Snow Crash, que sinceramente ahora mismo no recuerdo exactamente cuándo se publicó, pero si mal no recuerdo creo que está en los 80, en los 90.

Richard Johnson | 05:19.209
92 parece.

Pablo Mondragón | 05:20.009
92, sí, mira, como las Olimpiadas de Barcelona. Pues en el 92. Y bueno, a partir de ahí es una novela que narra básicamente… Imposible. La vida en el metaverso, ¿no? Y una serie de acciones dentro del metaverso. Y, bueno, eso se queda, el concepto se queda circulando dentro de los mundos frikis de ciencia ficción y de la gente que leemos ciencia ficción. Y no trasciende de ahí. Sí que es verdad que hay ciertas, digamos, ciertas aproximaciones. Por ejemplo, hay un documental de National Geographic que creo que se llama El mundo del futuro o El mundo del mañana. Está en la plataforma de Disney+. Y ahí es donde yo, por ejemplo, personalmente lo descubrí. en uno de los episodios estaba dedicado al metaverso y era pues hablando en plata una fumada tremenda porque al final lo que te estaban diciendo es que bueno, que casi que el ser humano estaba predestinado a vivir en una especie de Matrix ¿vale? entonces, bueno y aparte la propia Ready Player One, se hicieron películas que tenían que ver con el metaverso Matrix, todo el mundo habla de Ready Player One pero pero es que la buena película sobre el metaverso desde mi punto de vista es Matrix sobre todo de su parte más oscura y bueno, todo esto circula dentro del mundo de la ciencia ficción de las fantasías escapistas de cuatro frikis, por decirlo de alguna manera hasta que el señor Zuckerberg tiene una serie de problemas brutales de branding, de marca Le salta Cambridge Analytica. Éticos. Éticos, ¿no? Bueno, pues ahora resulta que Instagram fomenta la bulimia entre los adolescentes. O sea, ahí hay un saco de basura del tamaño de Madagascar y dice, bueno, pues aquí lo que hace falta, que yo no creo que haya sido tan así, creo que también lo tendría en la cabeza, pero bueno, hace falta un rebranding. Y entonces pues cambia el nombre de la marca de Facebook a Meta. Y a partir de ahí saca una serie de vídeos en el cual explica el concepto del metaverso, de lo que va a ser un metaverso. Y ahí es donde explota. Ahí es donde realmente explota. Que esto es, si mal no recuerdo, octubre, principios de octubre o finales de septiembre 2021. Si mal no recuerdo. Entonces, eso. Ahí es donde se populariza y ahí es donde todo el mundo de repente dice esto es el futuro, hay que estar ahí. Vamos a vivir en sociedades digitales paralelas.

Veronica Traynor | 07:51.714
Gran pregunta. ¿Cómo definirías en tu propia definición el metaverso? ¿Cómo se caracteriza y en qué difiere con realidad virtual, realidad aumentada? ¿En qué difiere con esto?

Pablo Mondragón | 08:03.080
Vale, para mí el metaverso se podría definir de una manera muy simplificada como un Internet tridimensional. Es una definición muy básica, pero yo creo que es más o menos… luego se puede matizar, ¿no? Es más o menos correcta, ¿vale? Sí que es verdad que si ya nos ponemos a características específicas, y aquí hay un gran debate, ¿vale? Porque yo esto lo he discutido con mucha gente, sobre todo con tecnólogos, etcétera, para mí tiene tres características principales. La primera sería, yo creo que la más conocida, la cuestión inmersiva, ¿no? La cuestión de que al final tú te conectas y estás en un entorno inmersivo tridimensional, ¿vale? La segunda… sería la cuestión casi de la sincronicidad, en el sentido de que lo que ocurre en el metaverso se queda en el metaverso. Y lo quiero decir en el sentido de que si tú, por ejemplo, estás en una experiencia metaversal y coges una piedra y la tiras y rompes una ventana del metaverso, el siguiente usuario que entre va a encontrar esa ventana rota. Es un poco como las redes sociales, que tú haces un comentario y el siguiente usuario ve ese comentario y puede responder, ¿vale? O sea que hay una continuidad en el espacio-tiempo en relación a las acciones que podemos hacer, ¿vale? Eso sería como el segundo elemento. Y el tercero, y para mí es donde está la chicha realmente, donde está el elemento que puede llegar a ser más disruptor dentro de todo esto, es que los metaversos tienen que contar sí o sí con una economía propia. Y ahí es donde para mí está la gran diferencia, porque en el momento en el que tú tocas la cuestión productiva en las culturas, lo que llamamos en antropología la infraestructura, que son los modos de producción y todo este tipo de cuestiones, ahí las sociedades cambian radicalmente. Pensemos, por ejemplo, en la revolución neolítica. La revolución neolítica vino por un cambio en los modos de producción, que es la domesticación de las semillas. ¿Cómo domesticamos serias? ¿Empezamos a ser sedentarios? ¿Cómo empezamos a ser sedentarios? ¿Creamos murallas? ¿Cómo creamos murallas? ¿Creamos ciudades? ¿Cómo creamos ciudades? ¿Creamos gremios? Y así es una cadena que se va. Entonces, en los momentos en los que tú cambias las cuestiones productivas que tú estás generando con economías alternativas, es muy fácil que se genere un efecto dominó en la sociedad. Entonces, para mí esa es un poco la clave, la economía.

Richard Johnson | 10:27.650
Qué interesante. A ver. también para que lo sepa nuestra querida audiencia que nos sigue o para aquellos que también sea el primer episodio estamos intentando que este episodio de Metaverso no sea algo que ya podemos encontrar en los distintos episodios de muchos podcasts sino que hemos invitado a Pablo justamente por su rol de antropólogo queremos una visión mucho más humanizada del Metaverso que solo aquella visión del marketing que hoy día abunda la verdad es que hay bastante material muy interesante respecto al Metaverso en el marketing en las empresas Y amarrándome un poco de lo que estoy diciendo, Pablo, hace un rato mencionaste el concepto más compuesto, pero me quedé con la palabra escapista. ¿Por qué hemos llegado a un metaverso? ¿Por qué al hombre le interesa un metaverso? ¿Por qué nos interesa, nos vemos seducidos por un metaverso?

Pablo Mondragón | 11:18.649
Porque el ser humano, como especie, somos escapistas. La cuestión de la fantasía escapista nos lleva acompañando… Desde el principio de la propia especie. Es que directamente en el momento en el que tú, por ejemplo, el arte, en todas sus formas, es escapismo puro y duro. O sea, es decir, yo necesito, hay como una especie de pesadez metafísica, por decirlo de alguna manera, dentro de esta realidad, y necesitamos escaparnos de ella muchas veces. Y tenemos mil formas de hacerlo. La música sería una, el arte sería una, los videojuegos son una forma de escapismo. Incluso, y aquí habrá gente que me pueda matar, y sobre todo antropólogos, Las religiones pueden llegar a ser una forma de escapismo. Son formas de establecer como mundos paralelos. Y aquí entraríamos mucho en la definición de lo que es un metaverso, un universo más allá de nuestro universo. Aquí podríamos encontrar elementos. Entonces, el escapismo forma parte de las culturas humanas. Y por eso yo creo que, por un lado, nos atrae tanto… esta idea de decir, oye, pues nos vamos a infundar unas gafas de realidad virtual y vamos a entrar en otra dimensión y al mismo tiempo nos aterra, yo creo que sobre todo por una cuestión de adicción, ¿no? De decir, ostras, ¿es el futuro de la humanidad tener que estar conectado 24-7 a una realidad paralela como por otro lado ya ocurre con Internet?

Veronica Traynor | 12:43.165
¿Qué te preocupa de todo esto? Si tuvieras que decir las tres cosas que más te preocupan del metaverso, a corto y a largo plazo.

Pablo Mondragón | 12:51.692
Me preocupa mucho, y ya no sería solo del metaverso, es un tema con el que doy bastante la chapa, el tema de la captología. Y me explico. En el momento en el cual los metaversos están construidos por empresas con intereses específicos, como por ejemplo las redes sociales, es que las redes sociales tienen intereses específicos que al final es generar un trueque entre los servicios que nos ofrecen y los datos que nosotros ofrecemos. Y esos datos… pues se venden. Entonces, ¿qué es lo interesante en las redes sociales? Que permanezcas el máximo tiempo posible ahí. Esto sería la captología, la idea de decir cómo consigo que en un contexto de economía de la atención, en la cual la atención es el producto, cómo consigo que la gente pase más y más y más tiempo dentro de la plataforma. Creo que ese es uno de los grandes peligros, que son los mismos agentes que ya están generando soluciones captológicas los que están desarrollando los metaversos. Entonces, claro, no van a desarrollar metaversos de, bueno, tú entra cuando quieras, de Trankis, Calm Technology, no, no, no. Van a hacer todo y además es que tienen legiones de científicos sociales y de científicos cognitivos trabajando para que eso sea así. Entonces, el tema de la adicción y de la captología me parece una cuestión muy importante. Luego la cuestión, no sé exactamente por dónde iría, pero la cuestión de las economías, ¿vale? qué va a suponer a nivel de impactos en la economía. Eso, más que un temor, es un interés, porque se puede convertir en temor, pero es un interés todavía no lo tengo articulado. Y luego, por otro lado, y esto puede parecer una fumada también, pero me preocupa la cuestión ecológica. O sea, me preocupa la… Que es lo que muchas veces no se habla, ¿no? Hablamos mucho del metaverso como software, pero hablamos muy poco de su desarrollo como hardware. Y de la cantidad de energía que puede generar, de que se puede necesitar, de los recursos que puede necesitar…

Richard Johnson | 14:52.505
Muy en la línea de minería de Bitcoin, ¿no? De las criptomonedas.

Pablo Mondragón | 14:55.748
Efectivamente. Y de los minerales raros, y de las cuestiones geopolíticas asociadas a los minerales raros, o sea… Ahí hay una base infraestructural de la que no se está hablando y que creo que merecería un espacio. No, no,

Richard Johnson | 15:08.138
tremendo, tremendo. Y en la misma línea antropológica, compañero, fíjate que, también para que la audiencia lo sepa, cada episodio nosotros los preparamos y tenemos una sesión previa con nuestro invitado. Y una de las cosas, Pablo, que me gustó, por supuesto mencionaste, además de Matrix, mencionaste Ready Player One, una película que yo la vi en su momento, de Spielberg, al menos en cuanto a dirección, muy interesante, pero la verdad es que me puse a leer el libro, ¿vale? Me puse a leer el libro, el autor Ernest Cline, yo totalmente recomendado el libro, me tiene pero inmerso, es un meta libro, me tiene inmerso en su lectura, y bueno, la verdad es que la pregunta que quisiera hacerte es, ¿qué pasa ahora con ese tema de… Oye, y si estoy viviendo una vida paralela, soy un avatar en un metaverso, y en el metaverso soy lo que quizás siempre quise ser, tengo lo que quizás siempre quise tener, y estoy con quien quizás siempre quise estar, ¿vale? El tema es cuando eso se transforma en una fantasía versus una realidad, ¿vale? Porque ese escapismo, hasta qué punto nosotros de escape nos transformamos en prisioneros, ¿cierto?, de un metaverso, y nos aleja realmente de lo que en el mundo físico, es que yo ya no sé si llamarle mundo real. ¿Cuál es el mundo real? ¿Lo que pasa en nuestra cabeza o lo que nuestros sentidos experimentan? ¿Cómo lo ves tú?

Pablo Mondragón | 16:30.735
Eso, sinceramente, es un debate muy complicado. Yo no lo he resuelto todavía. El cómo llamar al mundo… Es que ya no… Es que honestamente no tengo definición porque tú me dices, no, es el mundo que podemos… Organoléptico. Que podemos percibir a través de los sentidos. ¿Vale? Pero es que una idea… no se percibe a través de los sentidos. La libertad no se percibe a través de los sentidos. La experiencia mística no se percibe a través de los sentidos. Y sin embargo, forman parte de la naturaleza real, entre comillas, humana. Luego, por otro lado, tampoco podemos hablar de real, porque si hablamos de real entendemos que lo otro es irreal. Pero es bien real. Pensemos en las redes sociales. Si a una niña le hacen bullying en Instagram y termina depresión,

Richard Johnson | 17:20.341
Eso es muy real.

Pablo Mondragón | 17:21.161
Las circunstancias son bien reales. Entonces, claro, no es fácil. No es fácil, sobre todo ya… Esto ya es un debate más para filósofos, ¿no? De entender qué es lo que vivimos, ¿no? ¿Qué es esto? ¿Qué es aquello? Yo siempre hablo de sociedades phygital, ¿no? Es un concepto que viene del e-commerce, pero yo me gustaría elevarlo a concepto de categoría sociológica. O sea, una sociedad phygital, ¿no? Fusión de física y digital. Y, oye, y marchemos con eso. Entonces, bueno, eso por ese lado. Y luego, efectivamente, el metaverso, los metaversos, van a permitir un montón de fantasías también, un poco de escapismo, justamente porque quebramos las leyes de la naturaleza. Yo, por ejemplo, he nacido con esta nariz de boxeador, que bueno, hay gente que le gusta y hay gente que no, pero yo en el metaverso no tengo por qué cargar con esta nariz de boxeador. Voy a cargar como si quiero tener una nariz de payaso, o cuernos, o una cola, o ser un gigante de 30 metros.

Richard Johnson | 18:24.616
¡Claro! Un minotauro, un minotauro.

Pablo Mondragón | 18:27.117
O un minotauro, da igual. Es que la representación identitaria va a ser completamente otra. Entonces, si tenemos por un lado esas fantasías capistas, que sobre todo lo que nos permite es tener más o menos todo bajo control, en el sentido de que todo es posible, y por otro lado, tenemos una realidad por decirlo de alguna manera, en la cual cada vez estamos más inconformes, sociedad más individualista, relaciones que no duran, es decir, relaciones mucho más superficiales, la economía puede ir peor, millones de cosas. Encima, los metaversos surgen en un contexto post-pandémico en el cual el contacto físico ya ha sido vetado, o por lo menos es la primera vez que empezamos a pensar en los peligros del contacto físico. Entonces, claro, ahí se monta un pupurrupí un caldo de cultivo que claro que tiene posibilidades muy peligrosas de que la gente quiera permanecer ahí claro, que diga, oye, pues es que me mola mucho más estar en el Malteverso y además es que mis colegas están aquí y yo me relaciono aquí y eso pasa en las comunidades de gamers

Richard Johnson | 19:35.100
Y uniendo el tema de los gamers con lo que decías hace un rato también de las características del metaverso, cuando hablábamos de esta economía propia, ¿vale? Por supuesto, está la economía. En un entorno en donde individuos van a estar interactuando, unos a otros, empiezan a surgir otras necesidades o carencias que se dan propiamente en la vida digital de este tipo. Porque yo me pregunto como ciudadano, ¿qué derechos y deberes podré yo tener en un espacio de este tipo? Casi tierra de nadie. tierra de nadie, pero al mismo tiempo es tierra privada sigue existiendo controladores en donde de alguna manera te permiten interactuar dentro de los alcances que se destinen entonces, ok, hay un tema de economía, hay un tema de justicia ¿cómo creerías tú que debiésemos ir avanzando para que esto de alguna forma tenga alcances en donde la gente sienta confianza, tranquilidad o no sé cómo llamarlo, para que esto funcione?

Pablo Mondragón | 20:30.786
pues otra buena pregunta complicada Porque…

Richard Johnson | 20:34.677
Perdón, hoy día amanecí sofisticado. No,

Pablo Mondragón | 20:37.599
no hay problema. A ver, es complicado principalmente porque al final, generalmente, nosotros tenemos el concepto de ley, de regulación asociado al modelo tradicional de organización de las leyes, que es el Estado-Nación. El Estado-Nación es el que regula lo que se puede y lo que no se puede hacer dentro de un territorio. Exacto. En el momento en el que un territorio se vuelve digital y, por tanto, internacional… ¿Cómo va a regular un Estado-nación? Algo así. Entonces, ¿qué pasa? Son las empresas las que tienen el poder, digámoslo así, sobre todo de diseño, de diseño dentro de las plataformas. Pero estas empresas, a su vez, pertenecen a un Estado. Es decir, Google tiene su sede central y está regido por las normas de los Estados Unidos. Entonces, claro, aquí lo que nos encontramos es… Casi una nueva forma, por decirlo de alguna manera, de colonialismo tecnológico. Y esto, para que lo entendamos, quiero dar el ejemplo de Twitter. ¿Qué está pasando con Twitter y qué está pasando con la compra de Elon Musk y cuál es el debate de fondo? Elon Musk dice, yo quiero comprar Twitter para garantizar la libertad de expresión. Concepto tremendamente complejo, porque la libertad de expresión tiene fundamentos culturales. ¿Qué es la libertad de expresión, señor Musk? No, la libertad de expresión es aquello que viene amparado en la Constitución de los Estados Unidos. Entonces, lo que estamos haciendo es coger un concepto propio de un país, es decir, un arrasgo cultural de derecho de un país, y lo estamos extendiendo al conjunto de territorios del mundo. Entonces, claro, yo lo pienso y digo, imagínate que Estados Unidos no hubiese tenido esta hegemonía tecnológica, que hubiese sido Arabia Saudí, por ejemplo. Pues, ¿qué puede pasar? o China, o China. Está ahora mismo que es una de las principales potencias tecnológicas. ¿Vamos a comernos la legalidad y la legislación y la moral China internacionalmente porque tenemos espacios internacionales compartidos? Es que es muy difícil, es muy difícil. Entonces, claro, aquí cada uno, cada potencia va compartimentalizando. Pues llega la Unión Europea. Bueno, pues esto… Con el tema de la ley de la protección de datos. Bueno, pues si quieres tener actividad en la Unión Europea, pues tienes que pasar por estos filtros, ¿no? Entonces ahí hay como una lucha. Pero vamos, para mí la gran problemática es esa. Es cómo adaptar las especificidades políticas y legales en espacios digitales internacionales. Es un melón tremendo.

Richard Johnson | 23:22.745
No, toda la razón. No lo había pensado de esa manera. E incluso, ya que mencionaste Twitter, ya que mencionamos temas de medios sociales o redes sociales, y de hecho, hoy día muy de moda también el concepto de la privacidad. ¿Podemos decir que existirá algún tipo de privacidad cuando obviamente todo este universo es de privados? ¿Cómo lo ves tú?

Pablo Mondragón | 23:48.696
Pues yo, sinceramente, cuando no sé de cosas lo digo claramente. Aquí, en este tema… que sí que también intento seguir un poco, me faltan conocimientos técnicos. Sobre todo técnicos. Más que nada porque, digamos que el gran debate aquí, dentro de los metaversos, uno de los grandes debates, es centralización-descentralización. Si es un metaverso centralizado, como pueda ser el metaverso de Meta, de Facebook, privacidad ninguna. De la misma manera que tú no tienes ninguna privacidad en la plataforma de Facebook. Vamos, yo, por ejemplo, si quiero hablar de cosas realmente serias, es… Yo soy de los paranoicos que apaga el teléfono. O sea, es decir, si… Yo, yo, porque como soy de los que piensan que me espían… Pues no me apetece. Y cojo y dejo el teléfono en un sitio, lo apago y hay muchas cosas que digo, no, de esto no se habla con los teléfonos abiertos, aunque esté el teléfono en modo descanso. Entonces yo ya asumo que en ese sentido, privacidad ninguna. Lo que no sé es cuáles son las posibilidades de los metaversos descentralizados en términos de privacidad. Eso sí que no lo sé. No sé por qué no conozco la tecnología de encriptación que puede haber detrás. Digamos que me faltan conocimientos técnicos.

Richard Johnson | 25:02.474
Hoy día, incluso sin metaverso, siento que nos está faltando mucho, mucho trabajo todavía para establecer un entorno, un ecosistema de privacidad donde la gente obviamente tenga esa confianza. Pero también hay que decirlo, perdón, hay que decirlo desde el otro lado. La privacidad es casi como una moneda de cambio en el que en el tiempo nos hemos ido acostumbrando a que podemos acceder a cierto contenido y capturar información de mi comportamiento. Esto lo hemos hablado infinitas veces con mi compañera Verónica. Básicamente los partibutos o. causas que hago, básicamente el sitio, la marca en cuestión, lo toma y con ello crea audiencias y es capaz de traer a más personas como Pablo, como Verónica y como Richard. No veo que vaya a ser distinto en el tema del metaverso y sin querer sonar pesimista, sin querer sonar pesimista, pero yo creo que va a faltar mucho tiempo para que el tema del metaverso pueda subirse al carro de la privacidad, sobre todo considerando que esta misma privacidad en la vida más digital que hoy día tenemos más aterrizada, ¿cierto? La web, las aplicaciones móviles, todavía no está 100% resuelta. Déjame plantearte una pregunta como muy explícita. ¿Cuáles crees tú que fueron los errores del internet que conocemos actualmente y que crees que se puedan evitar de cierta manera con este metaverso? ¿Vale? Me fui a la profunda, ¿no?

Pablo Mondragón | 26:25.893
Sí, sí, es profunda. A ver, yo creo que la… La privacidad es uno de ellos. Es que es lo que te digo. Aquí me faltan datos, también vuelvo técnicos, que algún día espero volver y tenerlos resueltos, sobre cómo se construyó técnicamente Internet. Yo me he leído algún libro, sé que no fue un camino complejo, entonces no sé hasta qué punto se pudo hacer. Siempre se puede hacer de otra manera, pero bueno, las dinámicas. Internet nace en un contexto de economía de libre mercado, no nace en la Unión Soviética. Y entonces, como contexto de economía de libre mercado, pues se ha desarrollado bajo las lógicas del libre mercado y entonces hoy en día pues tenemos monstruos como Google, como Facebook, pues como todas estas cosas, ¿no? Entonces, para mí, uno de los errores, y esto es muy a vista pasada, es el hecho de que hayamos creado grandes monstruos hegemónicos con una capacidad de poder tan grande, tan, tan grande. Ahora mismo, el total de los… de los GAFA, que llaman Google, Amazon, Facebook y Apple, sumado a los tres chinos, que es Tencent, no me acuerdo cuál más, Baidu, tal. Si coges esos siete, su economía, el total de su valor en bolsa, que tampoco es un dato que sea muy relevante, porque es confianza, pero su valor en bolsa supera al PIB de Alemania. O está muy similar, de Alemania. El estado más rico de la Unión Europea. Entonces, claro, esto nos hace… Por supuesto, muchas de estas empresas superan a muchísimos estados más, africanos o lo que sea. Entonces vemos una enormísima concentración de poder y, por un lado, habrá que ver quién tiene ese poder porque luego habrá que ver quiénes son los accionistas de todas estas compañías, cuáles son sus intereses, quiénes son los shareholders. Luego estaría la cuestión de la concentración de poder y la cuestión de la privacidad. también es bastante preocupante y como vuelvo a decir que soy muy pesadito con esto, la captología el tema de que quieran que estemos permanentemente dentro de sus plataformas

Richard Johnson | 28:39.327
Fede, coincido contigo ahora, me gusta la verdad que este tema de la agrupación o aglomeración de poder Sí, es cierto que es parte de la preocupación por lo mismo que decíamos hace un rato. Es tierra de nadie, pero al mismo tiempo sigue siendo tierra privada. Ahora, con o sin eso, las marcas se están metiendo en este tema. Las compañías, las organizaciones se están subiendo al carro. De hecho, ¿me recuerda, Pablo, la época 2005-2006? Cuando el social media empezó a agarrar fuerza después del surgimiento de la web 2.0, todas las marcas querían ser parte. No tenían estrategia alguna. no tenían claridad que querían lograr pero tenían que estar ahí luego te acordarás tú Paulín de Second Life Esta plataforma, mitad juego, mitad comunidad o lo que queramos llamar, que por ahí algunos dicen que es el metaverso más original o el metaverso de la prehistoria, más 2D, no era tan inmersivo como dices tú, pero literalmente tenías tu avatar. Yo me acuerdo que jugué, yo volaba y hacía justamente lo que dije, hacía cosas que yo en mi vida física no puedo hacer, ¿cierto? Pero las marcas se están metiendo. se están metiendo las marcas con o sin estrategia sí me preocupa que siempre llegan tarde quienes intentan protegernos a los ciudadanos, siempre llega tarde el gobierno no el gobierno, perdón, el Estado siempre llega tarde ¿cómo ves tú de aquí para adelante? porque tecnológicamente nos falta un chorro honestamente, esto todavía sigue siendo tierra para algunos aquellos que se pueden pagar el Oculus de Facebook u otros, sigue todavía siendo tecnológicamente un poquito ¡Gracias! para early adopters. ¿Pero cómo crees tú que va a ir avanzando este tema de metaverso, de equipo adelante, tanto a nivel social como también a nivel económico, tecnológico?

Pablo Mondragón | 30:39.900
Me alegra mucho esta pregunta porque me permite decir una cosa que quiero que quede muy clara ahora mismo, y es que el metaverso, los metaversos, ahora mismo es una enorme campaña de relaciones públicas. Es decir, eso es principalmente. Tendría que a lo mejor haber empezado por ahí, por la definición. Ahora mismo estamos en eso. Yo conozco gente de agencias que se dedican a desarrollar metaversos que les vienen grandes bancos de aquí de España, bancos internacionales, grandes tecnologías, y dicen, queremos un metaverso. Vale, ¿para qué? Lo que tú comentabas, Richard, ¿cuál es la estrategia detrás? ¿Qué buscas? No, no, no, me da igual. Yo quiero un metaverso. ¿Por qué? ¿Por qué quieren salir las noticias? porque necesitan ese estatus, necesitan asociarse con la vanguardia tecnológica y de esa manera sube su capital en bolsa, por decirlo de alguna manera, porque la bolsa es confianza. Es la locura del sistema, que no es una economía real, que es real, pero se basa en la confianza. Entonces, teniendo en cuenta esto y lo que ha llamado… y digamos el momento Facebook de abrir la veda, yo creo que puede ir rápido. Y cuando hablo rápido, ten en cuenta que yo soy antropólogo. O sea, pienso en términos de milenios. Claro, claro, claro. Entonces, rápido.

Richard Johnson | 32:01.422
Cuando lleguen los aliens, estará listo, ¿no?

Pablo Mondragón | 32:03.824
Claro, claro. O sea, yo no estoy en este mundo tecnológico de la inmediatez, sino que es lo que te digo, ¿no? Son 30.000, 40.000 años atrás. Entonces, rápido para mí pueden ser 10 años. Vale, 10 años, 15 años. puede haber habido un gran desarrollo, sobre todo porque, bueno, digamos que dentro de los tres factores productivos tradicionales, tierra, capital y trabajo, pues al final tenemos, yo creo que cada vez más talento a nivel de personas que son capaces de generar soluciones y encontrar soluciones a problemas tecnológicos, entonces eso yo creo que, y además la educación cada vez está más extendida, cada vez más gente estudia este tipo de cuestiones, o sea… Ese factor creo que está capital. Tenemos un chorro, un chorro, y eso es muy importante. Y, bueno, en relación a tierra, habría que ver qué es exactamente la tierra dentro de un mundo metaversal, ¿no? Que, bueno, yo vuelvo a lo mismo, lo que hablaba de los recursos. O sea, a mí, digamos que de todos los factores, el que más me preocupa es la parte más de tierra, ¿no? Pero, bueno, creo que se resolverá y que, por tanto, auspiciado por… esa necesidad de llegar los primeros o de ser líderes de mercado, de un mercado que ya se valora en una barbaridad de decenas de miles de dólares. El pastel es tan jugoso, tan tan jugoso, y al mismo tiempo el dinero está tan descontrolado y asume tanto riesgo que yo… Yo siempre discuto mucho esto, que dicen, es que tardaremos 50 como mínimo, 100 años en estar en el metaverso. Yo no lo veo tan claro, viendo las líneas.

Veronica Traynor | 33:49.051
Maravilloso. Pablo, qué lindo escucharte. Maravilloso. Te queremos más veces acá conversando, acá o en Madrid tomando una cerveza, pero igual lo podemos grabar para que la gente se nutra. o acá tomando una cerveza o en Valencia para que la gente se nutra escuchándote qué placer que haya gente de Humanidades en Tecnología esto que hemos hablado fuera del aire digamos de que muchos antropólogos, sociólogos filósofos incluso terminan su carrera y dicen, bueno, ¿y qué hago? ¿cómo me inserto en el mercado laboral? ¿soy profe? profe de secundaria, sería en Argentina de instituto, de facultad de la universidad de donde y acá hay todo un mundo que los necesita Los necesita para reflexionar, para hacer cosas de valor para los humanos y que no sean riesgosas, sino que más bien ayuden a la humanidad, básicamente. Así que acá hay todo un campo maravilloso para meter la cuchara y los pensamientos y para poder reflexionar para que todo esto sea valioso para los humanos y que no vaya en detrimento de la humanidad.

Pablo Mondragón | 35:06.158
¿Puedo ahí meter un…

Veronica Traynor | 35:07.379
Claro.

Pablo Mondragón | 35:08.359
Por favor. Esto va dirigido, sé que hay gente de Humanidades, de Ciencias Sociales, que va a escuchar esto y va a seguir. Vamos a quitarnos ya de una maldita vez los complejos que nos vienen heredados de la academia, de que no tenemos nada que hacer en una sociedad digital. Está todo por hacer. Los retos que se nos presenta el mundo son muy complicados, muy complicados, y no van a solucionarse solos. Necesitamos echarle, como dice aquí en mi tierra, echarle un par de huevos. y entrar en el mercado laboral y poder incorporar nuestras herramientas de análisis y de reflexión porque el futuro depende de ti. Necesitamos a alguien que nos ponga los pies en la tierra.

Richard Johnson | 35:47.679
Bueno, bueno, bueno, buenísimo. Me encantó, me encantó, Pablo. Muchas gracias por tu tiempo, por tu participación. Seguramente te vamos a tener en otras ocasiones y como lo digo, en cada bendita ocasión cuando cerramos un episodio, este. los anteriores y futuros episodios de este querido podcast nos encuentran en www.multiplica-relevantshow Así que muchas gracias a todos por oírnos compartanlo si les gustó y nos dan su feedback si quieren que mejoremos o nos quieran compartir algún tema adicional Así que muchas gracias

Veronica Traynor | 36:27.207
Gracias Pablo

Pablo Mondragón | 36:28.368
Gracias a vosotros

The Relevant Show Episodio 21 – Conversamos con Google del nuevo GA4 9 May 2022, 3:58 pm

Resumen del Capítulo

1. Transición a Google Analytics 4 (GA4): Richard Johnson introduce el cambio de Universal Analytics a GA4, destacando la importancia de adaptarse al nuevo paradigma de medición que abandona las cookies de terceros y mejora la privacidad y manejo de datos del usuario.
2. Importancia de la Adopción de GA4: Los invitados Karen Ramírez y Ricardo Nájera discuten el proceso y los beneficios de adoptar GA4, incluyendo la integración de datos de diversas fuentes y el uso de Machine Learning para obtener insights más precisos sobre el comportamiento de los usuarios en múltiples plataformas.
3. Desafíos en la Transición: Karen y Ricardo comentan sobre la resistencia al cambio que enfrentan algunas organizaciones y la necesidad de cambiar la mentalidad hacia nuevas formas de analítica digital que respetan más la privacidad del usuario y proporcionan datos más significativos para decisiones de negocio.
4. Estrategias para la Implementación de GA4: Se discuten estrategias prácticas para la implementación de GA4, como el etiquetado dual y la importancia de estructurar bien la cuenta para aprovechar al máximo las capacidades del nuevo sistema.
5. Visión Futura de la Analítica: Se debate sobre cómo GA4 está diseñado para el futuro, ofreciendo un enfoque más integrado y centrado en el usuario, lo que permite a las empresas adaptarse mejor a un entorno digital en constante evolución.

Transcripción

Richard Johnson | 00:01.440
Bienvenidos a The Relevant Show, episodio 21. El primero de julio del próximo 2023, el viejo y querido Universal Analytics, también conocido como Google Analytics, dará paso a un nuevo paradigma de medición, al que ya conocemos como Google Analytics for 2004. Hoy tenemos como invitados a Karen Ramírez, Partner Success Manager, y Ricardo Nájera, Architect Solution Specialist de Google, quienes nos compartirán los aspectos claves a considerar en una adopción. óptima de G4 y no morir en el intento. Comenzamos. Hola, hola, hola. ¿Qué tal? ¿Qué tal a todos los quienes nos escuchan? Un grato placer dar inicio a un nuevo episodio y tengo que hacerlo de una manera muy particular porque en esta… ocasión excepcional, no nos acompaña nuestra querida Verónica Treynor, que por razones de fuerza mayor no va a poder estar con nosotros en esta sesión. Sin embargo, tengo dos invitados de lujo, a quienes por supuesto ya mencionamos en la introducción, Karen Ramírez y Ricardo Najera de Google. Chicos, ¿cómo están?

Karen Ramirez | 01:15.211
Hola, ¿qué tal Rich? Pues un gusto, mil gracias de verdad por la invitación y súper contentos de estar aquí al fin. En las oficinas de Google.

Richard Johnson | 01:23.040
Sí, por fin, ¿no?

Ricardo Najera | 01:24.800
Sí, gracias por la invitación. Un gusto tenerte acá en las oficinas. Espero que las disfrutes. Muchas gracias. Que gusten tanto como a nosotros. Después de dos años, nos estás estrenando con nosotros.

Richard Johnson | 01:33.603
Es cierto, porque este episodio en particular lo hacemos desde la casa, ¿cierto? La casa de Google, aquí en Google México. Y me dicen aquí los chicos que hace casi dos años que no venían, ¿no? Sí, la pandemia como que aparece ya, se está poniendo amigable y podemos vernos en 3D. Eso es divertido.

Karen Ramirez | 01:50.784
Puedo confirmar que no eres un avatar.

Richard Johnson | 01:52.724
No soy un avatar, no soy un avatar. Ok, muy bien. La verdad es que muy entusiasmado e ilusionados con este episodio porque obviamente estamos en un periodo bien calientito en cuanto a novedades en lo que respecta a analítica digital. Y por supuesto este episodio se va a centrar mucho en el tema del momento, ¿cierto? GA4. Y por supuesto es el sunset de Google Analytics y Universal Analytics que lo veníamos mencionando en la introducción. Pero para darle contexto a todos quienes nos escuchan, por favor, querida Karen y querido Rich, dennos el placer de comentarnos en pocas palabras un poquito más de ustedes, ¿cierto? Karen, ¿en qué estabas? ¿Cómo llegaste a Google? ¿Cuál es tu rol hoy día? Cuéntanos un poquito más.

Karen Ramirez | 02:40.202
Perfecto. Pues mira, básicamente… Antes de Google yo trabajaba en KPMG, de hecho yo era especialista en mejora de procesos, ahora creo que soy especialista no solamente en GA, sino también en justo cambiar ese mindset. Y bueno, también trabajé algunos años en Cisco, yo me enfocaba justamente en cloud, y pues la verdad estar en Google ha sido una extremadamente gran experiencia. Tuve que hacer mi onboarding directamente en… Pues todo virtual porque las oficinas estaban cerradas. Justo,

Richard Johnson | 03:15.920
te tocó justo, justo,

Ricardo Najera | 03:17.141
justo.

Karen Ramirez | 03:17.641
Entonces fue un reto porque no tenía a mi querido amigo Rich aquí para poderle hacer alguna pregunta. Todo tenía que ser de forma virtual, pero extremadamente contenta. Creo que es una empresa donde tenemos una súper actitud, siempre estamos contentos, siempre dispuestos a ayudar a nuestros partners, agencias, nuestros clientes, a que saquen el mayor provecho de las soluciones. Y por eso es que tenemos justamente… el anuncio de este gran producto que es GA4.

Richard Johnson | 03:43.468
Totalmente. Y Karen, antes de que cierres, cuéntanos, ¿qué te toca hacer hoy? ¿Cuál es tu rol?

Karen Ramirez | 03:49.430
Bueno, como bien mencionaste, yo soy Partner Success Manager. Básicamente lo que hago es llevar la relación con los partners, no solamente la parte comercial, también llevo lo que es la parte técnica, asegurarme que nuestros partners en la región de SPLA tengan todas las capacidades técnicas, tengan el conocimiento y tengan acceso a los recursos de Google. pues para poder ejecutar los diferentes proyectos y pues llevar a nuestros clientes a que logren esos objetivos de negocio y esos objetivos de marketing.

Richard Johnson | 04:18.840
Totalmente, totalmente eres nuestra mejor amiga querida Karen para quienes tengan la oportunidad de ser partners, cierto, así que muchas gracias querida y Rich, compadre ¿qué nos cuenta?

Ricardo Najera | 04:29.246
Uy ¿por dónde empiezo?

Richard Johnson | 04:32.248
Por donde quieras, por donde quieras pero el episodio dura 40 minutos 30 minutos.

Ricardo Najera | 04:36.950
Terapia de psicólogo me voy a acostar, les voy a contar ¿qué pasa? Ok, yo vengo de Oracle, estuve 10 años en Oracle, un montón de tiempo, la verdad es que fue muchísimo tiempo en Oracle. Tengo dos años y medio acá en Google, o sea, casi me tocó, yo entré a las oficinas de Google y me tocó disfrutar de las fabulosas oficinas un mes. Y al mes nos cerraron las oficinas. Bye bye. Entonces fue horrible porque fue como ¡no! Las ganas de querer estar ahí. Yo siempre aplicaba, mi fun fact es que siempre aplicaba para vacantes de Google y nunca me quedaba.

Richard Johnson | 05:08.579
Nunca quedaba.

Ricardo Najera | 05:09.279
Hasta que de pronto ellos me buscaron a mí. Ah, muy bien. Y ahí sí ya me quedé, ¿no? Eso sí. Pero cuando yo quería, no. O sea, ¿cómo va esa frase? Cuando quieres, no te quieren, ¿no?

Richard Johnson | 05:18.263
Y cuando no quieres, te encuentran igual.

Ricardo Najera | 05:19.503
Cuando no quieres, te encuentran, ¿no? Entonces, pues este, ese es más o menos como el preámbulo de cómo llego acá. Mi rol es arquitecto especialista en soluciones. Nuestra área, justo como ya se los platicaba Kari. pero tenemos un equipo que se llama plataformas y plataforma está segmentada en diferentes rubros. Este es el área comercial, que sí efectivamente apoya al área de los clientes, tenemos un área de partners, un área de agencias, y como soluciones nos encargamos de empaquetar los diferentes proyectos que vemos que dan sentido, no nada más para un cliente, sino escalados a toda la región, y esos son los que publicamos. Entonces mi trabajo como soluciones es justo, como el nombre bien lo dice, buscar soluciones para todos los rollos que traemos hoy en día y los que se vienen. dentro de ellos, pues obviamente tocar productos nuevos, cómo se adoptan, cómo se migran, cómo le damos más beneficio a los clientes de ese lado, ¿no? Entonces ese es un poquito mi rol así a grandes rasgos.

Richard Johnson | 06:09.378
El hombre es Solution, ¿no? Solution Man, le vamos a poner. Otro mejor amigo, claramente, que nos ayuda a destrabar cosas. A ver, bueno, vámonos al tema. Por supuesto, la introducción y el GIFOR, que ya ha sido mediáticamente difundido, ¿cierto? Pero… Déjenme ir un poquito más atrás, antes de entrar al tema de J4. Me encantaría tener su punto de vista o la reflexión que ustedes puedan hacer respecto a qué está pasando en el mundo, qué está pasando en la industria, que da pie que justamente tengamos que, como decíamos en la introducción también, buscar un cambio de paradigma de la medición. ¿Por qué no basta de Universal Analytics en los tiempos de hoy? ¿Por qué ha sido necesario buscar una alternativa que evolucione todo este concepto de tracking, de seguimiento? de optimización y, por supuesto, de ser más relevantes con los usuarios y clientes de las marcas, ¿no? ¿Cómo lo ven ustedes? ¿Qué está pasando en el mundo según Google, según Karen, según Rich?

Karen Ramirez | 07:10.094
Bueno, básicamente desde el punto de vista del usuario, los usuarios justamente están más preocupados en qué se hace con mi información, ¿no? No solamente la que yo proporciono, sino pues cuando yo estoy navegando en un sitio, en una aplicación, ¿qué sucede con esa información? ¿Cómo se utiliza? Entonces, con base en eso se han creado diferentes tipos de regulaciones que, pues, lo hace el gobierno de, puede ser de países o puede ser de continentes, ¿no? Para poderle dar esa seguridad al usuario de qué es lo que se está haciendo con su información, cómo se utiliza y, pues, con base en eso nosotros tenemos que identificar diferentes tipos de soluciones que se ajusten a este tipo de regulaciones. Exacto. Y, sobre todo, respetar al usuario. Es decir… ¿Qué es lo que el usuario quiere saber acerca de su información? Darle esa transparencia y poderle dar esa flexibilidad de decir, ¿sabes qué? Si quiero que uses mi información o no, no quiero que la utilices.

Richard Johnson | 08:09.756
Exacto. Hay un tema de respeto por la privacidad, hay un tema de consentimiento respecto a qué tan tolerantes son nuestros usuarios a facilitar su información, pero no de forma gratuita. O sea, ¿qué obtengo yo de la marca X cuando yo le digo quién soy, qué hago, qué me gusta? ¿Qué valor recibo a cambio? Coincido contigo. Hay un tema regulatorio que se ha manifestado en temas de GDPR, el CCPI en Estados Unidos y distintas regulaciones que están surgiendo en distintos estados. Incluso en Latinoamérica, Brasil también tiene su ley de protección de datos. Que nos toca además de cerca. ¿Y tú, Rich, cómo lo ves?

Ricardo Najera | 08:48.119
Creo que si lo viéramos en este momento, la forma de por qué se migró a GA4, digo, la gente no lo está viendo, pero lo están escuchando. Pero ahí. Uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, cuatro computadoras y fácil seis o siete celulares. Sí. Entonces, ¿qué te quiere decir eso? No nada más si el tema de la privacidad, que claramente es importante para la gente, pero también lo que te quiere decir es que la gente ya no está entrando nada más por su computadora. El usuario tradicional de antes, brincando un poquito años para atrás, abrías tu computadora y comprabas desde tu computadora y así empezó todo esto. Ahora ya no nada más es en la computadora, lo traes en el celular, lo traes en la tablet, lo traes en tu computadora de casa, lo traes en la laptop, te cambias un kiosco y desde el kiosco compras. Entonces los touch points que tenemos para cada usuario incrementaron.

Richard Johnson | 09:37.271
Totalmente.

Ricardo Najera | 09:37.931
Y eso nos obliga pues particularmente a dos cosas. Uno, el ecosistema se acomplejó porque ya no trazas nada más la parte de la computadora. Tenemos que trazar la parte del dispositivo móvil, la parte de la tablet, la parte del usuario, de duplicar el usuario. O sea, que son características que de pronto pudieran parecer sencillas cuando lo hablamos, pero llevadas a la práctica no es tan trivial.

Richard Johnson | 09:58.345
Exacto.

Ricardo Najera | 09:59.085
Exacto.

Richard Johnson | 10:00.186
O sea, y esa necesidad… De tener esa trazabilidad no pasa por un tema meramente antojadizo. Para quienes lideran estos temas en marca es súper importante poder entender esos touch points para que les dé sentido. No es muy divertido, por ejemplo, que tú recibas una comunicación de una marca y luego en otro canal de comunicación de la misma marca te estén hablando algo tan distinto, ¿cierto? O algo que sea totalmente contrario. Por lo tanto, esa trazabilidad es algo necesario para dar consistencia, ¿cierto? a lo que las marcas quieren reflejar con clientes, pero también viceversa. Esa manifestación de los clientes de dar a entender qué es lo que necesito, cuáles son mis preferencias, el no centralizarlas hace que todo esto pierda, obviamente, sentido, sea totalmente incongruente. Bueno, dale, dale, por favor,

Ricardo Najera | 10:46.031
Cariño.

Karen Ramirez | 10:46.251
Yo solamente quisiera agregar que en este momento el usuario tiene de verdad tantas opciones para hacer búsquedas, para hacer compras, que es súper interesante saber cómo, por ejemplo, puedes ir, buscar en un sitio… Ves el producto que quieres y luego posiblemente te vas a la tienda en físico, quieres tocarlo, quieres ver cómo es el producto. Si es a lo mejor un artículo personal, pues te lo quieres medir, ¿no? Y después te regresas al sitio web, ¿no? Y después vas a la aplicación. Entonces, ¿cómo das todo ese seguimiento? Exacto. ¿No? Y tú como usuario, bueno, ¿qué está pasando con mi formación? ¿No? O sea, ¿en qué punto me están midiendo? Entonces, creo que eso es algo, una propuesta interesante que es IGFR.

Ricardo Najera | 11:27.154
Sí,

Richard Johnson | 11:27.314
sí, exacto. si resumimos un poquito los temas el tema de privacidad, consentimiento de entender el valor de la data cuando el cliente la entrega y el recíproco que recibe de las marcas, pero también esta necesidad de esa trazabilidad que estamos comentando. Ahora, ¿qué viene a hacer J4 al respecto? ¿Cómo creemos que J4 se presenta como una solución para estos temas que están pegando fuertemente en la industria que estamos comentando?

Ricardo Najera | 11:55.810
Mira, yo creo que J4 anteriormente o como lo ve la mayoría de la gente es como mi plataforma de analítica para web no sea la mayoría de la gente tiene en el ambiente es claro de pues porque contraté google analytics o porque tengo google analytics porque me gustaría saber qué es lo que está pasando en mi sitio web y así nació no hoy da un giro completo de 180 grados y no nada más incorpora la parte de la web incorpora también la parte de las aplicaciones móviles Y esto pues es la parte como más rica de lo que ahora ofrecemos, porque con esto viene el cambio en las métricas. Ya no nada más vemos el tema de quizás analizar una sesión, sino que le aporta valor a la sesión. O sea, a mí no me interesa medir un usuario que se conectó y dejó en background mi página. Me interesa el usuario que realmente esté interactuando en la página. Me interesa el usuario que realmente está levantando los eventos que yo considero importantes. Entonces, GA4 pasa a ser de una herramienta analítica para web. a una herramienta de analítica para los diferentes puntos de comportamiento que tienen todos los usuarios en mis diferentes entornos. Exacto. Tanto web como app y aparte la integración de otras fuentes de datos, como puede ser un CRM, un punto de ventas, lo que está corriendo en Salesforce, lo que está corriendo en algún otro aplicativo, un RP, un GRP, lo podemos integrar dentro de GA para que el motor de insights y los motores de Machine Learning que ya vienen incorporados en GA4 hagan su trabajo, hagan su chamba y nos saquen el 100%… de lo que realmente nosotros no vemos. Sí,

Richard Johnson | 13:23.416
totalmente. Es una evolución, definitivamente, para quienes llevamos un poquito más de tiempo. No vamos a decir que somos más veteranos en la industria, pero yo recuerdo haber comenzado a utilizar Google Analytics en el 2007. Había sido adquirido hace poquito Urchin, por parte de Urchin, con el modelo de Logs, ¿cierto? Me acuerdo el 2012 cuando se presentó Universal Analytics. De hecho, tuve la… fortuna estar ahí presente cuando se hizo el evento el Summit de aquel año y luego, bueno, distintos anuncios obviamente que pasaron como GTM, cierto, GGTM el anuncio de Data Studio, me acuerdo haber visto el primer prototipo de Data Studio ahí con Mikhailovich, no sé si alguien se acuerda de ese ingeniero emblema en Google sí, ha pasado harto bajo el puente y G4 viene a hacer esa unificación, como dices tú Rich de todo ese comportamiento en distintos… distintas instancias de comunicación con la marca. Pero ahora, siendo un poquito más explícito y más práctico con lo que va a ocurrir. Decíamos en la introducción que el próximo año se vienen cosas buenas, digámoslo de esa manera, ¿vale? Se vienen cosas buenas. Pero ¿qué cosa en particular va a ocurrir el primero de julio, el primero de octubre? ¿Y a qué tenemos que, para qué tenemos que prepararnos?

Ricardo Najera | 14:40.384
Ok, acá vienen varios cambios respecto al sunsetting. De la aplicación, ya lo avisamos, o sea, ya es una aplicación que se va a deprecar, ya el nuevo modelo está listo, o sea, GA4 ya es un producto que está fuera del mercado y que lo que buscamos, pues, es obviamente que ya se empiece a utilizar más por las personas, ¿no? La forma fácil en la que yo le explico esto a los clientes es… Tenías el Ferrari, pero el Ferrari 1995. Y ahora te acabas de comprar el Ferrari versión 2022 que trae todo. Entonces, como todo, lo nuevo que empiezas a adoptar, pues tienes que ver qué es lo nuevo que trae tu carro, tienes que entender cuáles van a ser las funcionalidades, asimilar, adaptarlo. Y justo le acabas de dar el clavo a la palabra. Porque una cosa es adaptar y otra cosa es adoptar. Y acá en Google Analytics 4 lo que tenemos que hacer es adoptar. Si nos vamos al tema de la adaptación, nos vamos a dar cuenta de que quizás haya muchos de los componentes que se pueden adaptar a algo muy custom, como lo que queremos, pero también el costo va a ser que vamos a tener que estar dándole mantenimiento, soporte, si se depeca algún API, si tenemos que cambiar un método de emisión, hay un evento que ya no se soporta, y de nosotros es custom o es personalizado, pues nos va a tocar doble chamba porque tenemos que ver cómo impacta y cómo recuperarlo, ¿no? Entonces… particularmente mi criterio respecto a los productos de nube es que los productos de nube se adoptan, no se adaptan.

Richard Johnson | 16:02.689
Interesante, interesante la diferencia creo que no es menor, sí, son dos palabras, adoptar y adaptar, porque concuerdo contigo que el adaptar vendría siendo forzar prácticamente, algo que viene funcionando bajo nuestra filosofía de medición en un negocio, tenemos una nueva herramienta y vamos a forzar que funcione igual, y no es así, y creo que forzarlo de esa manera hace que al mismo tiempo termines de… perder o no aprovechar beneficios intrínsecos con el nuevo paradigma. Creo que es interesante el punto de la diferencia del concepto de lo que es adoptar, ¿cierto? Adoptar, entender en profundidad y descubrir básicamente cuál es la mejor manera, con tus casos de uso de negocio, en el cual puedes empezar a aprovechar las herramientas desde un principio, porque esto no pasa de un día para otro. G4 tiene distintos casos de uso, y de hecho creo que esto es buena manera de hacer la introducción a lo que queríamos conversar, Rich. de cuáles son básicamente aquellos casos de uso donde Geo4 creemos que obviamente resuelve de mucha mejor manera, no solo Universal Analytics, sino otras herramientas de analítica, ¿cierto? En un negocio que hoy día obviamente tiene a la vuelta de la esquina, ¿cierto? Oye, ¿cómo me como este nuevo platillo, cierto? Hablemos de casos de uso, Rich.

Ricardo Najera | 17:19.280
Mira, creo que tiene varios. O sea, en realidad, el más importante que creo que ya lo platicamos y lo venimos como… reforzando bastante, es la parte de GA4 con web y app, ¿no? Que en realidad ese era como el nombre que nosotros teníamos así de, ah, es GA4 es app más web. ¿No? Y venimos viendo desde años atrás que ya queríamos meter dentro de GA4 la parte de móvil. O sea, hubo un momento en el que tú podías inyectar dentro del SDK la parte del código de GA para empezar a mandar señales desde móvil hacia GA y que lo empezáramos a mostrar dentro de la UI, ¿no? se veía como forzado o sea era como de quiero sacar datos allá pero ¿cómo le hago? hoy lo que hicimos pues fue justamente cambiar el modelo de misión que tenemos, las métricas ahora son basadas en eventos, parámetros y eventos y ya no tanto en lo que teníamos del método jerárquico anterior que es ActionLabelCategoryValue que si bien están vinculados y están anclados y son buenos y son útiles, justo lo que decías y rescatando esa parte hay que ver cómo este nuevo modelo nos da más entonces el poder entender cómo se levanta un evento y cuántos parámetros tengo vinculados a ese evento, es supremamente valioso. Y ahí viene el primer caso de uso. Que tú puedas decidir qué audiencia te da más. Una audiencia que esté en web, una audiencia que esté en dispositivos móviles o en una app, y después de ahí determinar, oye, creo que los usuarios de iOS o los usuarios de Android me dan más en ciertas características de comportamiento, tanto de la aplicación como de la página web. Ahí tenemos el primer gran caso de uso. que es generación de audiencias de acuerdo a los insights que nos va produciendo GA4, de acuerdo a lo que él va realizando. Exacto. El segundo, que también creo que es supremamente valioso, y también ya lo venimos como platicando un poquito atrás, es la integración de otras fuentes de datos hacia GA4.

Richard Johnson | 19:06.448
Aleluya.

Ricardo Najera | 19:07.228
Entonces, aleluya. Sí, la idea acá es, bueno, de pronto era cómo, pues cómo le doy yo mis señales, que yo ya identifiqué, que yo ya tengo data, que me costó trabajo recuperarla, ¿cómo la mando para allá, no? O sea, ¿cómo le digo a GA? Oye, GA, ayúdame porque esto te sirve. O sea, como dude, acá hay una minita de oro, pero pues te la quiero pasar, ¿no? Entonces, esa parte de la integración de las fuentes de datos ya también la tenemos muy mapeada en GA4 y viene justo la integración de BigQuery, ¿no? Entonces, el que tú puedas trabajar con modelos que quizás dentro de GA a veces no veíamos y que ahora puedas bajar la data y que desde BigQuery. Absolutamente. Con un científico de datos o con un marketing science. Que ella te pueda dar la guía de decirte, ah, mira, pues con todos estos datos que recuperaste de la web, de la app, este comportamiento, estas señalizaciones, más lo que encontramos en tu CRM, en tu punto de venta, en tu Salesforce, en tu ERP, lo que sea. podemos robustecer y generar audiencias más de cierto tipo.

Richard Johnson | 20:04.218
Fíjate, fíjate, lo importante de este último tema, Rich, porque nuevamente me voy a rememorar los tiempos cuando llegó Google Analytics después de la adquisición de WordChimp, y eso generó un cambio en la industria, fue un, ¿cómo le llamaría? Un cataclismo positivo, pero por la sencilla razón de que Google decidió hacerlo de acceso gratuito, ¿vale? Eso fue un cambio importante, o sea, había, por supuesto, que siempre han existido herramientas de analítica y que Google lo haga gratuito, fue básicamente masificar el acceso a la analítica a muchos que querían experimentar y que como parte de ese aprendizaje se lanzaron a crear una carrera, yo incluido, ¿vale? Yo ya así partí. Ahora, ¿qué ocurre? Que BigQuery hoy día está disponible, está incluido dentro de J4 sin la necesidad, obviamente, requerida de tener J360, es decir, de tener la licencia. Creo que esto es algo que, no digo desde Google, pero que no ha tenido tanta visibilidad todavía porque, no voy a hacer comparaciones bobas, ¿cierto? No es exactamente lo mismo. Pero creo que puede ejercer un ejercicio interesante, ¿cierto? De acercar, obviamente, a muchos al tema de la analítica un poquito más avanzada, al tema de modelos, al tema de la integración de datos dentro de BigQuery, porque ahora está al alcance de la mano con cualquier sitio, incluso que tenga EA4 y que pueda exportar día a día. De hecho, yo lo hago con mi propio blog, ¿vale? Puede exportar su data a BigQuery y empezar a jugar. Esos primeros ejercicios creo que son súper importantes para masificar Aspectos que tú también decías, Rich. Decías el tema de la audiencia, el tema de detectar, el segmentar audiencias. Creo que esto también es un paso importante en la integración de J4 con BigQuery, empezar a entender de mejor manera y a jugar con lo que son los modelos que tiene BigQuery para poder identificar mejores audiencias a satisfacer con las distintas iniciativas de marketing. Y eso creo que es súper valioso. que también Google haya decidido incluir BigQuery como parte de J4 para acercar todo esto que ya decíamos a las marcas, a las empresas.

Ricardo Najera | 22:03.136
Sí,

Karen Ramirez | 22:03.856
justamente todo esto que comentan hace que J4 sea una herramienta que te ayuda a sacar provecho de tu información de primera mano, es decir, de tu first party data. ¿Qué está pasando en tu sitio? ¿Qué está pasando en tu app? ¿Qué haces con la información que los usuarios te proporcionan de forma voluntaria? Y esto va pues muy enfocado a las leyes que ya mencionamos anteriormente. Entonces creo que es la herramienta que está pues ya lista para el futuro, que cumple con todo el tema de Cookies, ya no hay Third-Party Data, ¿no? Y es básicamente potenciar tu negocio, no tienes que ser un gigante, cualquier, como mencionas, cualquier sitio o cualquier app puede tener acceso a ello y con base en eso ver. ¿Qué es lo que te conviene hacer? ¿Cómo tomar mejores decisiones? Con base en la data que estás viendo.

Richard Johnson | 22:56.099
Totalmente, totalmente de acuerdo contigo. Y siguiendo la línea un poco de los casos de uso, Rich, también volviendo contigo, ¿qué otros aspectos podemos ver, qué otros ejemplos de casos de uso se nos ocurren que podamos ir contemplando como ejemplos de uso con las marcas?

Ricardo Najera | 23:13.824
Mira, algo que me gustó mucho de GA4 y que realmente es nuevo, nuevo no tan nuevo, ¿no? Como que… Algo que hizo GA de la versión 360 a la versión de GA4 fue reciclar todo lo que sí nos servía, o sea, reutilizar todo lo que ya teníamos, incorporarlo en GA4 y potencializarlo. Bajo ese mismo contexto, lo que vemos es que hoy tenemos ciertos tipos de eventos que mejoran, por ejemplo, a dos industrias en particular. A la industria de retail con la parte de e-commerce y a la industria de gaming para todo el tema de apps y versiones en apps. Entonces tú ya tienes, hay dos casos de uso que están súper tangibles, que si tú tienes un sitio en e-commerce, la forma de taggeo cambia y entonces te da más información acerca de los eventos de compra, potenciales de compra, potenciales de churn, porque ya está vinculado y están generados esos eventos particulares para un e-commerce. Y mismo caso para la parte de gaming, o sea, conversiones dentro de la app, cuánto estás monetizando dentro de una app, esos ya son casos de uso muy particulares que tenemos para apps en el mundo de gaming, que también es un universo que ha ido creciendo bastante y que la verdad… Está dejando muchísimo dinero a nivel mundial. Pero sí, el objetivo es como empezar a generar casos de uso por verticales. La vertical de retail, la vertical de telco, la vertical de finance. O sea, podemos encontrar diferentes features o herramientitas que tiene GA4 que te potencializan esa parte. Sí,

Richard Johnson | 24:35.617
definitivamente. Fíjate que, sobre todo en el tema de e-commerce y retail, me quedé pensando en lo que decías y también en lo que decíamos de BigQuery. Otro de los aspectos que también encuentro muy positivos es la inclusión de Google Optimize, ¿cierto? De Google Optimize dentro, no sin paquete, ¿vale? Pero dentro del uso de J4 porque nuevamente, así como lo decíamos… con esta masificación del uso de integración, de modelos, ¿cierto? Que nos permite con BigQuery. Google Optimize lo que nos permite ahora es hacer el end-to-end desde el punto de vista de la optimización. Aquellos que hacen CRO, aquellos que hacen personalización. El tener incluido Google Optimize. Bueno, siempre estuvo gratuito Google Optimize, pero obviamente me refiero a la versión 360, que es donde más se le saca el jugo, ¿cierto? Con el tema de la segmentación avanzada que podemos incorporar desde Google Analytics. Pero eso también es súper valioso. Porque nos da, obviamente, alternativas de activar y accionar la data adicionales, mucho más masivas de las que teníamos antes, ¿vale? Eso también lo quería considerar. Pero les tengo una pregunta, porque si hay algo que llamó la atención, y de hecho hasta el día de hoy me lo han preguntado algunos clientes, es cuando Google anuncia, obviamente, G4, ya se menciona un mundo sin cookies, o un cookie les supo, ¿cierto? ¿Qué significa en la práctica? que GA4 funcione con un modelo kukiles. ¿Qué significa en la práctica cómo GA4, evidentemente, va a trabajar sin kukiles? Pero ¿cómo en la práctica lo hace? ¿Cierto? ¿Qué significa eso en la vida real, compadre?

Ricardo Najera | 26:11.231
Ok, bueno, una de las cosas que se modificaron para justo cubrir este tema de hacer match con la parte de la privacidad de los usuarios es el sistema de taggeo. El sistema de taggeo básicamente está basado en que al momento de encontrar algún behavior que hace match con lo que está sucediendo dentro del tag del sitio o los tags del sitio, es como se levanta la información. El tema de las cookies, como lo veníamos utilizando, era justo para recuperar de pronto información del usuario como el navegador, sistema operativo, localización de pronto. No significa que eso no deje de existir en GA4, sino que buscamos otras maneras de poder recuperar esa información por medio de diferentes componentes. más seguros y más enfocados al tema de la privacidad. Todo esto se logra gracias por los tags y la forma en la cual los tags de GA4 también recuperan la información de las métricas. Que acá dejamos de producir la métrica famosa del one-on-one y empezamos a ver también más valores agrupados que están aunados al uso de Machine Learning. Exacto. Entonces, aquí está…

Richard Johnson | 27:09.496
La palabra clave es Machine Learning, ¿no? Sí,

Ricardo Najera | 27:12.078
porque de pronto, o sea, en las pláticas que yo he tenido con algunos… usuarios, clientes, demás, compañeros es como, es que seguro atrás de GA hay un ejército de gente que está trabajando y generándote esos insights, donde decían, no, dude funciona con casos de uso, ¿no? o sea, no es como que hay un ejército de pelados que estamos atrás, así como, eh, el usuario Richard acaba de hacer esto, carga un caso de uso, sí, tírale esta oferta ¿no? entonces no funciona así hay un motor de machine learning que va funcionando de acuerdo a la cantidad de interacciones que vamos teniendo con la página o con la explicación. Entonces, lo que hace es que básicamente entra este usuario nuevo, recuperamos la información del usuario de acuerdo a los tags. Eso, obviamente, no te podemos decir, ah, el usuario Richard Johnson es Richard Johnson, ¿no? O sea, esto lo ciframos con un famoso User ID que, al final, nos permite la anonimización del usuario. Incluso, en nuestro reporte de Real Time, tenemos esa opción, o sea, de que tú puedas ver un usuario anónimo y cuáles fueron los diferentes touchpoints que él estuvo haciendo. ¿no? Que eso es buenísimo, anteriormente no lo teníamos, ¿no? ¿Qué ventajas tiene eso? Que pues al final del día el bot de Machine Learning no le va a estar contando a medio mundo como, ah, yo sé que es usuario Richard Johnson, ya fue y le dio clic en comprar, ya vi que acaba de agregar los nuevos zapatos Nike Plus Ultra que le encantaron, entonces, al momento en que tú lo metes dentro de un bot, ese bot guarda el tema de la privacidad y no permite la injerencia de la mano humana para mal uso de la data. Claro,

Richard Johnson | 28:39.848
para cerrar, ¿no?

Ricardo Najera | 28:41.129
Entonces… Este tema de los bots plus, el tema de los tags, es el que ayuda a cumplir este tema de la privacidad o este cookie-less world, como ahora le llamamos ahora, ¿no?

Richard Johnson | 28:50.694
No, súper bien.

Ricardo Najera | 28:51.775
Súper bien.

Richard Johnson | 28:53.016
Déjenme preguntarle algo más íntimo, allá hasta donde me quieran y me puedan responder. Porque esto ha sido, por supuesto, una notición, ¿cierto? En temas de la industria digital, por supuesto, para aquellos que hemos tenido una relación estrecha. con soluciones y servicios de Google, ¿no? Pero quisiera saber cómo lo han visto ustedes desde Google. Quisiera saber ustedes cómo han visto todo este proceso, básicamente cómo han visto la adopción, ¿cierto?, en la industria, cómo ha sido la sensación de ustedes con este cambio que no es menor, ¿vale? Y que hemos sido conscientes desde hace un buen tiempo que se viene cocinando a fuego lento, pero que ya tiene fecha en donde hay que servirse los clientes, ¿vale? Y quisiera entender desde el punto de vista de ustedes, ¿cómo han visto todo este proceso? ¿Ha sido un proceso complicado? ¿Ha sido más sencillo? No sé, me encantaría escuchar su opinión.

Ricardo Najera | 29:51.322
Prefiero las preguntas privadas.

Karen Ramirez | 29:55.926
Pues mira, con base en mi experiencia, hay digamos… Ahora sí que como decimos en México, de dos sopas, o dos opciones. Primero, existe quien está extremadamente emocionado por un cambio, ¿no? Por una herramienta que si bien pues ya viene haciendo, o sea, se venía haciendo un trabajo ya importante con GA, pero bueno, digamos, se está revitalizando. Y por el otro lado, existen pues personas con en cierta forma, o sí, o sea, digamos, existe lo que es el… La resistencia al cambio. Un poquito, a lo mejor, hasta miedo, porque muchas veces a mí me preguntan, oye, bueno, pero si ya no voy a utilizar third party cookies, ¿cómo voy a saber que ese usuario es potencial para mí? O ¿cómo voy a medir mi audiencia? O sea, ¿qué va a suceder? Entonces, justamente Richard ahorita mencionaba de modelos de machine learning. Entonces, para nosotros es cambiar ese mindset y poderles decir, ok, ya no se tiene que ver. Con la perspectiva que se veía Universal, sino cómo lo vamos a cambiar ahora a eventos. Es decir, diferentes tipos de funcionalidades que tus usuarios van a estar haciendo en tu sitio web o en tu aplicación, que son de valor para ti. Es decir, a mí no me sirve de nada que entran a mi sitio web y pues ahí lo abren y no hicieron nada. Exacto. No, sino yo quiero que interactúen. No qué tipo de sitios son los que están viendo más. Para que yo compasen eso. pueda tomar mejores decisiones de marketing, entonces te digo en resumen son esas dos opciones los que están ahí entusiasmados y los que están temerosos,

Richard Johnson | 31:34.840
¿no?

Karen Ramirez | 31:35.240
exacto, entonces es un cambio de mindset nosotros también lo estamos teniendo al estar aprendiendo esta herramienta pues bastante, o sea, es bastante emocionante porque pues ya tenemos una fecha límite, ya no hay vuelta atrás y pues creo que nunca hubiéramos estado listos para el cambio así que

Richard Johnson | 31:55.394
Hay que darle, Lito, a lanzarnos. ¿Y tú, Rich?

Ricardo Najera | 31:59.737
Creo que ha sido retador. O sea, coincido 100% con Cari ahorita que decía, Cari, es que tienes a los que están entusiasmados y a la resistencia. Y se me vino esta película de Juana de Arco, no sé si alguna vez la vieron, que gritaba ahí, o a la resistencia. Entonces yo decía, híjole, sí es cierto. O sea, si hay un grupo muy grande de personas, a ver, let’s be brutally honest. Ok. ¿No? Hay usuarios.

Richard Johnson | 32:22.092
Eso queremos, eso queremos.

Ricardo Najera | 32:24.073
Hay usuarios. Que de tanto usar la herramienta, claro, o sea, yo sé que hay gente que su día a día es GA. O sea, desayunan, comen y cenan GA y de postra hay GA, ¿no? Entonces, ese usuario quizás estuvo tan acostumbrado por muchos años a la interfaz que tenemos, al tipo de datos que te regresa, a la forma en la cual trabaja GA.

Richard Johnson | 32:43.049
Una rutina.

Ricardo Najera | 32:44.950
Que sacarlo de esa rutina de su daily basis de, oye hermano, pues es que ya no vas a ver Action Label Category Value, sino que ahora ves Events y Parameters. Pues claramente que algo acá arriba en la cabeza se rompe, ¿no? Es como, uy, espérate, ¿no? Vamos a bajar. Habla más lento. Exacto. ¿No? Explícame por qué. Entonces, creo que aquí sí ha sido retador, particularmente ha sido retador con estos usuarios que de pronto tienen un poquito más de tiempo, que está buenísimo, y creo que el reto de nuestro lado es hacer que el usuario se sienta cómodo y confiable con que GA4 va a ser su fuente de la verdad en un año so on, ¿no? Entonces, ese es el reto O sea, sí ha sido retador porque de pronto Pues sí, sí tenemos este usuario Que le encanta y llama a GA y que te dice Uy, yo ya cambió, bueno, pues ni modo, me tengo que acostumbrar Y acá el ejemplo que yo les pongo siempre Es, por ejemplo, con Gmail O sea, Gmail acá ratito lo estamos cambiando De interfaz, de pronto te pusimos un nuevo botón De pronto te cambiamos en donde encuentras cierta cosa Y la gente no dice nada O sea, es como, uy, lo cambiaron La vida sigue No, y creo que lo mismo pasa con algunos otros productos, por ejemplo, Dofimática, que es como de, ay, es que antes se podía hacer eso, pero ya no, uy, no, pues ya no se puede, bueno, sigamos trabajando en la vida.

Richard Johnson | 34:00.141
Claro.

Ricardo Najera | 34:00.462
Entonces, creo que, creo que sí ha sido retador, sí ha sido muy retador el llevar este mensaje a los clientes y si me permitieran darles como un consejo es let’s be open mind, ¿no? O sea, no nos cerremos a ese modelo anterior de. De nuevo, es el ejemplo que yo les ponía del Ferrari. Ok, sí, tu Ferrari del 1995 está buenísimo. Y el color rojo Ferrari es hermoso. Pero tú ahora, ¿no? Ferrari está 200 veces más poderoso y hay que tratar de sacarle el mejor provecho, ¿no?

Karen Ramirez | 34:30.810
Y creo que es como cuando de repente tienes un celular nuevo y tienes un sistema operativo nuevo y bajas diferentes aplicaciones y de repente dices, bueno, es que yo daba clic aquí, ¿no? Le pushaba aquí y me aparecía esta ventana y ahora ya no, o sea, básicamente tienes que… ¿Dónde está?

Richard Johnson | 34:46.418
¿Dónde está? ¿Por qué me lo quitaron?

Karen Ramirez | 34:49.100
Y al principio puede ser hasta un poco frustrante, ¿no? O sea, cambiándolo a GFR, pues posiblemente el reporte que sacaba no es diferente al nuevo reporte que vas a estar sacando. Y si los comparas, pues la data no va a ser igual. Porque es una nueva forma, una forma optimizada de poder sacar los datos. Entonces, como bien comenta Rich, es tener esa mentalidad de que eventualmente la información, si bien no va a ser la misma, va a ser mucho más, digamos, focalizada y te va a ayudar a tomar mejores decisiones de negocio.

Ricardo Najera | 35:22.193
Sí,

Richard Johnson | 35:22.754
queda súper claro. Oye, súper interesante. Qué bueno que se lanzaron con su opinión. Eso. eso le gusta escuchar a la gente eso le gusta escuchar a la gente bueno, pero a ver, ya como para ir cerrando porque creo que ha sido al menos bajo mi punto de vista un episodio bien redondito porque me interesaba mucho tener el punto de vista de ustedes ¿qué pudiésemos decir respecto a lo que se viene y a cómo ¿qué le decimos a las marcas, a las organizaciones, cierto? de cómo comenzar a adoptar, cierto? ¿Cuáles son los siguientes pasos para un GA4 óptimo en nuestros canales digitales?

Ricardo Najera | 36:06.305
Bueno, algo que estuvimos haciendo desde el año pasado fue, y seguramente muchos lo escucharon con este nombre, se llamaba dual tagging. ¿En qué consistía este proceso de dual tagging? Básicamente en tener ambas instancias de GA corriendo. O sea, tu versión de GA universal fuera paga o fuera gratis, más tu versión de GA4 nueva recuperando información. Hay un listado que nosotros tenemos que son como los, el checklist de migración para GA4, que justamente va desde la parte de hacer un assessment de la cuenta, porque obviamente la estructura de la cuenta también cambia. Exacto. Ya no es la misma cuenta, ¿por qué? Porque el tema de los views aquí ya no existe en GA4, entonces de pronto la gente es como, oye, yo tenía 50 views, ¿y ahora qué voy a hacer? Ah, no, espérate, a ver, tranquilo, ¿por qué tenías esos views? ¿Cuál era el objetivo de cada uno de esos views, no? Vamos a contar con otros elementos. que nos van a permitir hacer como esta segmentación de la información, de acuerdo a lo que estamos viendo de los usuarios. Por ejemplo, el tema de data governance, que ciertos usuarios puedan accesar a cierto tipo de reportes porque los limitaste por medio de filtros, o que solamente puedan ver a nivel de la interfaz gráfica ciertos componentes porque son los que nosotros les permitimos y les dimos chance. Una ventana de logs que también viene un poquito más robusta respecto al tema de las auditorías, que es lo que se viene, ¿no? Entonces, ¿cómo comenzamos? primero siempre siempre siempre siempre con la estructura de la cuenta porque a partir de la estructura de la cuenta nosotros vamos a determinar cuántos flujos de datos vamos a tener si vamos a conectar una aplicación o no vamos a conectar una aplicación si únicamente va a ser web, si vamos a contar con un dominio principal y subdominios o sea esta primera parte, la parte principal va a ser la estructura de la cuenta después pasamos a la recuperación de los datos que es ok, cómo vamos a empezar a taggear, qué me interesa taggear Ya por default GA4 tiene cuatro tipos de eventos, ¿no? Los eventos automáticos, los eventos mejorados, los eventos de e-commerce y los eventos personalizados. Entonces empezar a determinar si ya de estos eventos que ya existen predefinidos en GA, los puedo absorber y anticiparme.

Richard Johnson | 38:07.908
O si hace sentido seguir teniéndolo.

Ricardo Najera | 38:10.249
O si me voy a la parte custom, ¿no? Que aquí es donde entra esta parte de decir, bueno, adaptar o adoptar. Exacto. Que tenemos oportunidad de hacer ambas, pero podemos sacarle provecho a lo que ya trae la herramienta por default. Será como el segundo paso. El tercero son las integraciones. Integrar la cantidad de productos que vienen en la suite de GMP, como puede ser Search Ads, TV, GA, que son las integraciones que ya tenemos disponible, y habilitar algunos componentes importantes, como por ejemplo la parte de Google Signals, justo para empezar a hacer la deduplicación de los usuarios. Son componentes importantes que podemos ver respecto a la migración de GA. Y ya después viene un tema un poquito más robusto, que es todo el tema de la data. O sea, ¿qué tipos de datos yo estaba hoy mandando en mi instancia de GA? Y ahora, ¿cómo los voy a ver en GA4? O sea, todos los dashboards que están conectados, ver cómo se alimentaban, qué tipos de parámetros o eventos van a tener ahora en GA4. Porque pudiera ser que alguno quizás cambió, como decía Kari, oye, es que antes este valor yo lo veía en un valor numérico y ahora se ve en porcentual. Ah, bueno, pues entonces hay que adoptarnos ese valor porcentual y ver cómo lo vamos a mostrar en ese dashboard nuevo. entonces creo que esa es la parte quizás un poquito más compleja del ver este nuevo modelo de datos, pero eso serían como los pasos administración, configuración taggeo y uso hay una parte estratégica,

Richard Johnson | 39:30.735
por supuesto que nosotros también le llamamos la estrategia de medición, que es lo que documenta, obviamente no solo casos de uso, del uso de la data y las integraciones, sino que también lo que dijiste tú claramente hace un rato, el data governance ¿vale? súper importante la data que capturamos porque ya sabemos como dice ahí la literatura, garbashin, garbashout, ¿cierto? Le metemos mugre, vamos a sacar mugre. Por lo tanto, mientras más pulida está esa mentalidad de analítica y el cómo la vamos a utilizar, la vamos a accionar, hace mucho más sentido entender cómo la vamos a adoptar con GIForm, ¿vale? Y quisiera aportar algo más de la cosecha respecto a qué hacer. Bueno, ya sabemos que, lo dijimos en la introducción, primero de julio del 2023, se dejan de procesar, se dejan de procesar hits de Universal Analytics. Por lo tanto, ¿qué podemos hacer un año antes? Ganar histórico de datos, ¿cierto? Ganar histórico de datos. Si hay algo que podemos mencionar en este episodio que es re ultra, re ultra importante. es que ojalá idealmente las marcas puedan tener al 30 de junio una puesta en marcha de G4 lo suficientemente razonable para que próximo año tengamos el year to date accionable. Es decir, data de hace un año que podamos llegar a comparar porque obviamente eso nos permite desde el punto de vista de los insights sacar conclusiones y tomar decisiones. Así que con todo lo que ya nos dijo Rich y él. meterle un poquito el acelerador a la puesta en marcha e idealmente al 30 de junio, primero de julio ya tener o comenzar a capturar data para tener el próximo año 12 meses sería como lo diría ¿no? Turbo Turbo, data turbo a ver, querida Karen, Rich, ¿qué les puedo decir? lo he pasado re bien muy muy grato de tenerlos y así digo Conmigo, pero en realidad fui yo el invitado acá en Google. Pero, ¿cómo se sintieron? ¿Lo pasaron bien?

Ricardo Najera | 41:29.627
¿Increíble?

Richard Johnson | 41:30.627
Increíble.

Karen Ramirez | 41:31.847
Muy bien, aprendimos mucho.

Richard Johnson | 41:33.128
Aprendimos mucho, yo también. Créeme que yo también.

Ricardo Najera | 41:36.188
Cuando quieras, nos vemos acá de vuelta.

Richard Johnson | 41:37.809
Ah, encantado, encantado. Lo vamos a firmar inmediatamente. A ver, bueno, para quienes nos escuchan, y como ya saben, este episodio y los futuros los encuentran en el multiplica.com-relevachow. Y, por supuesto, en nuestros canales sociales nos puedan comentar, dar feedback, preguntas. Y todo lo que nos quieran comunicar. Así que muchas gracias chicos. Equipo Google. Y a los que nos escuchan. Nos vemos muy pronto.

The Relevant Show Episodio 20 – Retos y Paradojas de las Empresas con Alma 26 Apr 2022, 11:15 pm

Resumen del Capítulo

1. Concepto de «Empresas con Alma»: Gael Thome describe a las empresas con alma como aquellas que no se centran exclusivamente en la generación de ganancias para los accionistas, sino que buscan equilibrar los intereses de todos los stakeholders, incluyendo empleados, clientes, la sociedad y el medio ambiente.
   
2. Diferencia entre Alma y Cultura Empresarial: La cultura de una empresa se refiere a los hábitos y prácticas habituales dentro de una organización, mientras que el alma se asocia más con los principios filosóficos o espirituales que guían estas prácticas. Gael sugiere que el alma de una empresa se manifiesta a través de su cultura.
   
3. Impacto del Alma en el Rendimiento Empresarial: Se debate si las empresas con un enfoque consciente y ético realmente funcionan mejor que aquellas que no lo tienen. Gael menciona varios ejemplos históricos y actuales que sugieren que integrar un enfoque más humano y ético puede ser beneficioso tanto social como económicamente.
   
4. Desafíos de Implementar un Modelo de Negocio con Alma: Gael discute los desafíos legales y culturales históricos enfrentados por empresas que intentaron priorizar el bienestar de los trabajadores o la reinversión sobre los dividendos, utilizando el caso de Ford en 1916 como ejemplo.
   
5. Beneficios de las Empresas con Alma para los Empleados: Las empresas que adoptan este enfoque tienden a tratar a sus empleados como personas, no solo como recursos, lo que puede mejorar la satisfacción laboral y la retención de talento. Además, se menciona que este tipo de empresas a menudo invita a sus empleados a atraer a su círculo cercano a la organización, lo cual es un indicador de un ambiente laboral positivo y de confianza.

Transcripción

Richard Johnson | 00:01.600
Bienvenidos a The Relevant Show, episodio 20. Diversos estudios señalan que a las empresas con alma les va mejor. Son más rentables, tienen clientes más leales y colaboradores más felices. ¿Por qué entonces hay tantas empresas sin alma y tanta rotación y desmotivación en los empleados? Hoy hablaremos del alma en las organizaciones con Gael Tomé, emprendedor, consultor, coach y padre. Bienvenido.

Gael Thome | 00:30.672
Hola Richard, hola Vero.

Richard Johnson | 00:33.513
Hola, ¿qué tal?

Veronica Traynor | 00:36.834
Vamos a empezar con la pregunta de siempre. Gael, querido, presentate en un tuit con qué te apasiona. O más bien, sí, ¿qué te apasiona?

Gael Thome | 00:46.758
Diría leer. Paso mucho tiempo leyendo, aprendiendo cosas nuevas. Es algo que me apasiona en particular.

Veronica Traynor | 00:57.943
¡Qué envidia! Siendo madre, qué envidia. Bueno, hoy vamos a hablar de las empresas con alma. Y la primera pregunta es, ¿a qué llamamos alma en las empresas? Es casi una pregunta teológica, ¿no? Pero, ¿a qué llamamos alma en las empresas?

Gael Thome | 01:13.770
Te voy a dar una definición personal, porque no creo que sea algo que tenga como una definición científica y autorizada, validada por todos. Pero, básicamente, diría, son empresas. cuyo principal objetivo no es la generación de la ganancia para los socios y que están equilibrando sus diferentes stakeholders. Y entonces no le dan más pesos a uno relacionado al otro. Están pensando en el bienestar de sus colaboradores, en la satisfacción de los clientes, en los beneficios para los socios, en la ecología, en su aportación. Ese sería como… como una definición que daría de una empresa con alma.

Veronica Traynor | 02:00.621
Súper. A ver, voy a hilar un poco fino, pero ¿cuál sería un poco la diferencia entre alma y cultura? Porque uno podría decir, bueno, esta es la cultura de la empresa, nos gusta todo esto. ¿O en qué se diferencian los conceptos?

Gael Thome | 02:12.404
Cultura es algo más específico, es como el conjunto de los hábitos, de las acciones, de las maneras de hacer y resolver las cosas dentro de una empresa. Y la alma es algo más, no sé si conceptual o filosófica. No sé si tengo una buena respuesta a esa pregunta. Creo que el alma se ve y se expresa a través de la cultura. Un poco de la misma forma que los valores de una empresa se ven a través de las acciones de los líderes y de las personas. Y a través de la cultura podría ser un reflejo, una expresión del alma de la empresa.

Richard Johnson | 03:01.609
Qué bonito, qué bonito. Oye, pero déjame irme por lo pragmático. Seré yo aquí el punto de vista capitalista, el mercantil de la sesión. Pero pongamos en la mesa, ¿qué podría ser importante para un negocio? De hecho, cuando se plantean ideas de este tipo que calan en temas muy de fondo de una organización, la pregunta que muchos hacen es, ok, pero ¿esto funciona? ¿Esto genera impacto? ¿Existe de alguna manera una forma de entender si a las compañías les va mejor efectivamente cuando tienen alma versus cuando no la tienen? ¿Cómo lo ves tú?

Gael Thome | 03:47.736
Es una gran pregunta y efectivamente no es, hoy es algo que no es tan polémico. La mayoría de las empresas hablan de su alma, de sus valores, de dar valor a todos sus stakeholders, pero históricamente no ha sido una idea tan aceptada. El propósito de las empresas nunca ha sido tener alma. Y entonces desde… Antes de saber si puedes ser eficiente o no, si puedes tener resultados teniendo alma, inicialmente se piensa que no se debe. O sea, el objetivo de una empresa no es esa. Hay una anécdota que me gusta mucho, que refleja eso, que pasó con Ford en 1916. Ford tenía como 60 millones de dólares de utilidad. que en aquel entonces era una barbaridad. Y Ford decidió no repartir dividendos a los socios. Henry Ford decidió reinvertir en el negocio porque quería… pues crecer su negocio pero también quería beneficiar al tener una mayor cantidad de empleados a quien daba buenos sueldos y les permitía tener una mejor vida y hay dos socios los hermanos dodge que después era la empresa 2 que después se volvió el chris clark pues no estuvieron de acuerdo si ellos tenían un 10% de la empresa que ganaron el inicio del siglo haciendo piezas para los autos de Ford y como Ford no podía pagar, le dieron no sé cuántos 30 o 60 mil dólares en piezas a cambio de 10% del negocio, que fue una gran inversión de ellos. Demandaron a Ford, que como que él estaba perjudicando a ellos como socios, porque no estaba repartiendo dividendos. Llegó a la Corte Suprema de Michigan y en 1919 la Corte Suprema… dio una sentencia a favor de los hermanos Dolph que le tuvieron que dar como 20 millones de dólares y que también era una fortuna y los pobres hermanos no pudieron disfrutar su fortuna. Los dos murieron en 1920,

Richard Johnson | 06:11.542
pero el… Esa es la risa, pero reímos.

Gael Thome | 06:14.222
No, sí, no es chistoso, pero incluso ya me estoy saliendo del tema. Lo que es interesante es la sentencia. fue redactada de la siguiente manera, explicando que el propósito de una empresa es la generación de ganancia para sus socios. Y entonces quien administra una empresa tiene la libertad y la discreción de definir los medios a través de los cuales se van a llegar al fin, que es la riqueza de los socios. Pero no tiene la libertad de cambiar el fin de lo que es la empresa. Y es la razón con la cual sentenciaron a Ford y tuvo que repartir esos dividendos. Entonces, iba totalmente en contra de la doctrina del capitalismo y podía llegar hasta ser ilegal decidir reinvertir los beneficios para el bienestar de las personas.

Veronica Traynor | 07:11.731
Entonces, casi que algo que surge de acá es que una empresa con elmas es una empresa que tiene otro fin, además de las ganancias.

Gael Thome | 07:19.985
totalmente y entonces es como la primera objeción es que una empresa no está hecho para eso después hay otra objeción y voy a llegar a tu pregunta este rechazo pero que la traigo porque es interesante es que la otra objeción es que ni siquiera es necesario tener alma porque si tú dejas que fluya el capitalismo y no intervienes lo que tú generas es bienestar para todos. Y es la mano invisible del mercado de Adam Smith. Él decía en La riqueza de las naciones que el carnicero, el panadero, te ponía comida en la mesa, pero no por su voluntad de alma, porque estaba persiguiendo su propio interés. Y si los humanos persiguimos nuestro propio interés, nos va a llevar a producir bienes de gran calidad, que va a generar valor y que nos va a generar riqueza. Y el resultado de eso es la riqueza de las naciones, de las personas. Y históricamente es bastante cierto, desde que el capitalismo ha empezado a desarrollarse a la fecha, nunca ha habido más generación de riqueza y más personas que salieron de pobreza. Y entonces tienes ese argumento que pues tampoco es necesario darle alma a la empresa hasta para sus fines sociales. Y ahí la razón por la cual tal vez no es del todo válido es que tú ves, por ejemplo, en Estados Unidos, siempre que ha incrementado la productividad de la economía, los ingresos de los trabajadores han incrementado a la par. Y entonces todos se hacían mejor económicamente, ¿no? Hasta los años 70 del siglo pasado. Y es cuando siguió creciendo la productividad, pero lo… Los ingresos de los trabajadores no, los ingresos de los capitalistas sí, los ingresos de los CEO también. Es algo absurdo hoy en Estados Unidos, un CEO gana 350 veces más que en un trabajo. Y no es en contra del argumento de Adam Smith, es al contrario, casi al favor, en el sentido de que la acumulación de riqueza que genera el capital te da tanto poder en la sociedad que finalmente lo puedes usar para tu… propio beneficio, si eres el socio capitalista, si eres el director, porque vas a cambiar las leyes, vas a hacer lobbying y vas a hacer leyes que hacen que tú no pagas impuestos. El capital rinde más que el trabajo, el trabajo no crece a la par. Vas a definir esas reglas que hacen que tú, como CEO, ganas 400 veces lo que otro trabajador. Y ahí se pierde un poco el beneficio del capitalismo y de dejarlo que fluya. Porque justamente podría decir, no están dejando que fluya, están ellos interviniendo en el capitalismo. Entonces, ese es un segundo argumento que dejó de ser válido de alguna manera. No sé si es claro o confuso la explicación. Y finalmente, regresando a la tercera objeción, que es la que tú dabas, es bueno, pero eso, ¿cómo vas a ser competitivo? O sea, ¿cómo vas a tener una empresa que funciona bien? Si estás orientado a las personas y centrado en tu propósito, significa que estás invirtiendo en ellas más que tu competencia. Lo primero que te genera eso es ser menos rentables a condiciones iguales. Y eso ha sido como uno de los frenos para que se desarrollen más las empresas con alma. Todos los pioneros que han hecho eso siempre han tenido pushback de sus accionistas, como ese ejemplo con Ford. Pero no eran porque no eran rentables o que no son rentables esos negocios, porque hay muchos ejemplos de esos negocios justamente donde son súper rentables. Y el principal argumento en contra de no tener alma en las empresas. Es el argumento moral. Si solo importa la utilidad, entonces puedes justificar la construcción de pirámides por los faraones y lo haces con esclavos. Puedes justificar como en la revolución industrial que una gran proporción del trabajo en las fábricas eran niños. Han niños de cinco años, cinco años adelante. Y tenías niños de siete, ocho años trabajando diez, doce horas. Puedes justificar empresas que optimizan la ganancia y que matan a sus clientes. El caso de Purdupharma, con la venta de opioides. Y no tienes que ir tan lejos, ¿no? Porque no es que todos los capitalistas que están optimizando ganancias son unos criminales. Pero al final, si no tienes algo que contrabalancea la búsqueda de ganancia… no hace sentido. Y lo último es qué tipo de trabajadores terminas teniendo. O sea, el ejemplo extremo de esclavos o de niños, pues son las personas que no tienen otra opción. Entonces, te va a funcionar súper bien en un mercado donde hay poco trabajo, donde hay crisis económica y todos necesitamos comer. No hace falta preocuparte por un alma. En un mercado donde el talento es escaso y es importante tener el mejor talento para salir adelante, las empresas sin alma están en desventaja.

Veronica Traynor | 13:29.930
Pero ahora hago una pregunta sobre el ambiente y lo que se respira. ¿Qué respira un colaborador en una empresa con alma versus en una empresa sin alma?

Gael Thome | 13:40.227
Pues se siente tratado como una persona. En la empresa de Salmada eres un recurso para llegar a ayudar a que se lleguen a los objetivos. En una empresa de Salmada tienes una transacción, entonces vienes a hacer un trabajo y te pago por tu trabajo. En una empresa con Alma tienes una relación porque sabes que estás en un lugar donde las cosas están más equilibradas. Estamos buscando lograr algo en conjunto con la empresa. Por ejemplo…

Richard Johnson | 14:14.469
Es muy humana, es muy humana. Es que me pongo también en los casos prácticos conversaciones que se dan, a los que hemos tenido la chance de poder trabajar con equipos. Hay un tema que siempre está en la mesa del cómo, en el buen sentido de la palabra, retención, ¿cierto? Cómo retengo el talento. Para mí una empresa con alma es sinónimo de aquella en donde la misma gente… del equipo está invitando a sus amigos, está invitando a conocidos, está invitando a gente con la que confía a ser parte del equipo. Yo no encuentro nada más lindo que en un proceso de reclutamiento sea el mismo equipo el que recluta. Y el que invita a Ordos, porque esa creo yo que es la manifestación más pura, ¿cierto? De que no solo estoy contento donde estoy, sino que quiero invitarte porque en esta empresa, viejo, hay alma. Creo que una empresa con alma, esta es mi opinión dentro de la ignorancia y lo que he ido aprendiendo de ti, Gael, pero creo que una empresa con alma invita. Es una empresa, básicamente, o una organización en el cual fluye ese tipo de hacer más parte posible a gente que conozco de lo que yo hoy día estoy disfrutando. en lo que es un proceso de reclutamiento.

Gael Thome | 15:26.575
Talmente, sí. Y es muy eficiente además esa forma de reclutar.

Veronica Traynor | 15:35.142
Algo que para mí es notorio es esta creación del lazo con la persona y que la relación no es transaccional con la empresa. Y no es, bueno, hasta que no me des valor, o sea, me das valor y si no me das valor, chao. Digamos, no es tan así, sino es… ¿Acaso es una persona y queremos ayudarte a sacar la mejor versión de vos y te vamos a acompañar y vamos a generar una relación a largo plazo? Que creo que esto es un cambio, o sea, es totalmente distinto a lo que se está viviendo en muchas empresas donde el recambio es casi constante, ¿no? Y cada, no sé, por lo menos en Latinoamérica, cada siete, ocho meses, no sé, yo veo LinkedIn, ¡guau, nuevo trabajo, guau, nuevo trabajo, guau! Y es como, bueno, y en algún momento… consolidaste un vínculo con la empresa, claramente esto era transaccional, ¿no? Bueno, tiene que ver mucho con también las relaciones de pareja y las relaciones humanas que pasan a ser tan descartables y tan cosificadoras, ¿no? Y creo que ahí hay un cambio, ¿no? Sí,

Gael Thome | 16:35.212
hay un argumento hacia el trabajo transaccional. No es algo que haya que demonizar como… Puede haber trabajos transaccionales que son humanos y que son muy honestos. Por ejemplo, esa es la manera que lo ve el fundador de Basecamp, que dice no hace falta tener un gran propósito y nosotros no vamos a salvar las ballenas ni nada de eso, pero lo que te damos es un trabajo intelectualmente apasionante, muy buenas condiciones. No te explotamos, te pagamos súper bien y al final creo que también es un modelo que funciona, aunque un trabajo puede ser más que eso, pero eso no está mal porque es algo muy honesto y es algo en el cual no hay manipulación, no hay… Ese tema de propósito, de valores, también trae como un lado oscuro y a veces hay una línea muy fina entre inspirar a las personas para en conjunto lograr algo que por separados no podemos lograr y para también ayudar a desarrollarlas como seres humanos y usar todo eso en un fin de explotarlos. O sea, que estén… Tan motivados, entre comillas, que trabajan 15 horas al día y no tienen vida. Y entonces ese tema de propósito y de valores y de alma es un poco tricky al fin de cuentas.

Richard Johnson | 18:31.386
¿Kael? Perdón, es que me dejaste pensando en algo porque… ¡Qué difícil! Siento que… Debe ser una empresa con alma y poder ir construyendo un equipo de líderes que esté a la altura de las circunstancias, que pueda convivir sanamente entre aquello que es lo del performance, del profit, de las ganancias, pero pueda convivir sin conflictos con la parte más humanizada, eso que de alguna manera estamos llamando alma. Porque repito, no es algo como llegar y hacerlo. Son decisiones, yo quisiera destacar algo muy en la intimidad de este episodio. Mi amigo Gael, a quien presentamos como emprendedor, como coach, etc. Por supuesto, ha sido uno de los cimientos de Multiplica en México. Y quiero decirle a todo el mundo que este señor, entre su locura y sanidad mental, era uno de los hombres que le decía, quieres vacaciones, tómatelas que necesites. A uno Gael. Tómate las que necesites. Y eso es algo que hoy día, honestamente, no veo en ninguna parte. No veo en ninguna parte. Es difícil, incluso con todo el advenimiento de la literatura, de los distintos movimientos que existen para humanizar, llamémosle alma o llamémoslo de otra manera, no es algo. Uno, de decidir y en segundo de convencer a otros líderes de que esto es lo que quizá debiésemos hacer. Por lo tanto, mi pregunta, compañero, que te iba a hacer es, cuando tomaste esa decisión, porque ahora me voy a ir a la personal contigo, ya me dijiste muchas cosas del siglo XIX, del siglo XX, pero compadre, cuando usted decide en su momento como director de Multiplica México que el equipo se tome las vacaciones que quiera, ¿qué pasaba por tu cabeza y qué cambios o qué esperabas como consecuencia?

Gael Thome | 20:24.796
Soy un rebelde sin causa y a mí me encanta tener mucha libertad. Me gusta trabajar las horas que quiero, los días que quiero, de donde yo quiera. No me gusta tener mucha estructura. Cuando estoy a cargo de Multiplica en México, tengo todo ese espacio de libertad. Realmente tenemos objetivos y tenemos un proyecto en común. pero tengo total libertad, o sea, es, entonces lo uso para mí y me funciona. Digo, bueno, si me funciona para mí, ¿por qué no le funcionaría a los demás? Y ahí está uno de los secretos de que las empresas con alma logran ser más rentables, porque cuando operas de esta manera, le dices a las personas, tómate las vacaciones que necesitas. Si necesitas comprar algo para tu trabajo, una compras… computadora, lo que sea, cóprala. Si necesitas contratar a alguien al equipo porque falta manos para hacer el trabajo, contrátalo. Y no había procesos, no había un presupuesto, no había que pedir autorización a nadie. Y entonces el tener un mínimo de reglas, de procesos, de políticas, significa que tampoco necesitas sistemas para administrar eso, tampoco necesitas personas. Puedes tener… Entonces… ¿Qué terminan haciendo esas empresas muchas veces? Tienen menos gente, pagan mucho mejor a esa gente y tienen más resultados, son más rentables. Porque toda una capa administrativa o burocrática de las empresas lo eliminan, lo resuelven de otra manera. Lo que traía en la cabeza es eso, me está funcionando, lo disfruto, pues lo doy para todo lo demás. Pero al final esos temas… el de la empresa con alma no tiene que ver con dar vacaciones ilimitadas tiene que ver con la sinceridad con la cual haces las cosas igual cuando hablamos de propósito y de valores, porque esas vacaciones limitadas pueden ser también una herramienta en contra de las personas por ejemplo, dices a las personas tienes vacaciones ilimitadas pero ven que tú estás trabajando 12 horas al día y no te tomas vacaciones de todo el año Que es lo que a mí me ha pasado varios años cuando estábamos creciendo la empresa. Entonces, desde ahí el mensaje que mandas no es de que es tan amigable para tomarte las vacaciones, ¿no? Que quieras. ¿Funciona súper bien vacaciones ilimitadas o funciona súper bien que todos tengan cuatro semanas? O que no son cosas tan específicas. Lo que hay por reinventar en las empresas humanas. Si el humano está al centro, no es un concepto general de humanidades. Es Vero, es Richard, soy yo. Y somos tan diferentes que tenemos que… Y todo lo que se ha hecho de reglas y de políticas y de métodos en las empresas son genéricas. Es la misma política de vacaciones, de sueldos, de promociones, para todos.

Richard Johnson | 23:45.142
Sí, y de hecho lo que me deja pensando también… La importancia de la confianza. Es algo que es evidente que si no hay confianza esto no resulta. Pero también, y voy a redundar en algo que ya mencioné antes, pero creo que ahora tiene mucha más importancia, es súper mega importante a quienes invitas a tu equipo, a quienes invitas a la organización, tanto a liderar como a ser colaborador. Porque dejando de lado un proceso de reclutamiento en el cual pienses… y aspires a largo plazo en la relación entre las personas, en vez de focalizar solo la funcionalidad o el capability que tienes que responder, porque muy común pasa en agencias, en consultoras, o simplemente en negocios que necesitan armar, levantar algo, contratan la funcionalidad con nombre y apellido. Necesito el certificado en, el certificado en o el que hace tal cosa. Y dejan de lado todos esos elementos que lo que permiten es generar esa relación de confianza en largo plazo, para que creo yo, por supuesto, Se dé ese espacio, como dices tú, Gael, para evitar, por ejemplo, el micromanagement, ¿cierto? O evitar básicamente atraer a líderes que están acostumbrados a que, no, es que si a esto no los controlo. se me descontrolan, ¿vale? Si a esto no los controlo, no trabajan. Conozco un montón de personas, de líderes, más de la escuela clásica, con ese micromanagement, con esa supervisión encima, en donde evidentemente esa alma, creo yo, se termina por difuminar, ¿no? Se termina por abandonar ese tipo de organización que queremos.

Veronica Traynor | 25:25.506
Hago una última pregunta, tenemos dos minutos más, pero… ¿Por dónde empezar? Si pudieras decir, Isabel, ¿por dónde puede una empresa empezar, una empresa que quiere tener alma y asegurarse de que tiene alma?

Gael Thome | 25:39.251
El objetivo para lograr que eso funcione es que las personas vean la empresa, perseguir los objetivos de la empresa como un medio para ellos lograr sus propios objetivos y atender sus necesidades. Es el concepto de la integración de McGregor. Y para lograr eso, un buen lugar a donde empezar es el propósito de la compañía. Por ejemplo, es algo que hizo Best Buy en los últimos años, a donde centraron todo sobre su propósito de facilitar la vida de las personas con tecnología. Y eso fue una base para definir sus estrategias, sus productos y toda una serie de decisiones. y trabajas con las personas para que ellos vayan identificando y mi propio propósito y mis fortalezas y mis propios valores y lo que yo quiero aportar al trabajo de este mundo, ¿a dónde empata con ese propósito de la compañía? Y les ayudas a ir como tuneando su trabajo para encontrar esa alineación.

Richard Johnson | 26:55.370
Buenísimo. Buenísimo, Gael. Compañero. muchas gracias apasionante, obviamente hay que hablar de alma de humanocracia no sé si llamarlo así solo una cosilla solo una cosilla Gael uno o dos libritos que nos recomiendes o algo que nos recomiendes mirar más de cerca que

Gael Thome | 27:16.708
podamos buscar por ahí hay uno que se llama Humanocracia de Gary Amell y Michele Zannini tal cual este que habla de cómo combatir o eliminar la burocracia y hacer empresas más humanos hay otro también que es el que cuenta la historia de the best buy que es de heart of the business de iberjoli donde el ex CEO cuenta eso y de heart of the business de iberjoli hay otro que se llama the good job strategy que es de Zeynep y aquí es un libro que estudia cómo justamente, que eso no lo hemos hablado, pero o poco, qué hacen las empresas para, a pesar que están invirtiendo en las personas, se vuelven más rentables. Entonces, estudia todo lo que hacen empresas de retail de low cost en Estados Unidos para invertir en las personas, cómo lo hacen, pero todo lo que hacen en su operación para volverse excelente operativamente. Porque si efectivamente, si no incrementas la rentabilidad del negocio al mismo tiempo que inviertes más en las personas, pierdes en competitividad en el mercado. Esas empresas hacen exactamente lo contrario, usan la inversión en las personas para volverse más competitivo. Pero eso pasa para una serie de innovaciones y métodos en su eficiencia operativa. El pilar de una empresa humana es una empresa innovante y bien administrada y eficiente. Y todos los innovadores que lograron hacer eso desde el CIT, todos eran grandes innovadores, eran grandes administradores de empresas, encontraban maneras de ser más eficientes. Y esa es parte de lo que lo vuelve retador, de crear una empresa con alma. Porque si yo hoy digo voy a duplicar los sueldos de toda la gente y mi empresa tiene una utilidad de 10%, el resultado inmediato es que quebré la empresa. Entonces, si tengo que duplicar el suelo de toda la gente, ¿qué tiene que cambiar en mi producto, en mi modelo de negocio, en mi manera de producir, etcétera? Y eso es por eso que no hay más empresas que realmente van más allá del discurso, porque es más retador hacer eso. No solo los temas de mindset, pero el tema de cómo hacerlo, pero también lo vuelve apasionante. Por eso son las mejores empresas para trabajar. no solo invierten en las personas, pero te dan el reto intelectual más… interesante del mundo. Tú realmente tienes que ser más rentable y más eficiente que tu competencia. Tienes que innovar. No vienes aquí para seguir instrucciones, porque eso no nos va a hacer diferente de la competencia, no nos va a dar un edge en la competencia, ¿no?

Richard Johnson | 30:16.902
Exacto, y eso nos recuerda a esa noticia anecdótica de un jefe de una financiera, una startup financiera, no recuerdo dónde, no sé si a Australia o a Estados Unidos. que renunció a su prima de como 1.1 millones de dólares para mejorar el salario de sus trabajadores y como compensación de vuelta los colaboradores ahorraron y le compraron y le regalaron un Tesla. Eso creo que hay mucha alma en toda esa relación. Bueno, ya terminamos el episodio de hoy, fascinante nuevamente, gracias por los libros, gracias por la plática. quedamos con algunas cosillas ahí que esperaría Vero que invitemos a Gael de nuevo más adelante da para mucho más, cierto? Así que compañero muchas muchas gracias ya los que nos escuchan por supuesto este y futuros episodios los encuentran en multiplica.com diagonal relevant show, así que muy buenas tardes a todos gracias por la invitación,

Gael Thome | 31:22.474
hasta luego bye bye

The Relevant Show Episodio 19 – ¿Cómo empezar a medir el Customer Lifetime Value? 13 Apr 2022, 11:11 pm

Resumen del Capítulo

1. Concepto del Customer Lifetime Value (CLV): Se discute el CLV como una medida del valor total que un cliente puede aportar a una empresa a lo largo de su relación. Es un indicador clave para comprender el impacto económico a largo plazo de las relaciones con los clientes en términos de ingresos y rentabilidad.
   
2. Importancia del CLV en la estrategia empresarial: El CLV es vital para las empresas porque permite medir no solo el valor actual de los clientes, sino también su potencial futuro. Esta medición ayuda a las empresas a enfocarse en mantener clientes valiosos y optimizar estrategias de retención y fidelización.
   
3. Aplicación práctica del CLV en la toma de decisiones: Jordi Navarro, Head of Customer Intelligence, explica cómo el CLV puede influir en decisiones estratégicas, como aumentar la frecuencia de compra, incrementar el valor medio de las compras (ticket medio) y prolongar la relación con el cliente para maximizar el valor aportado a la empresa.
   
4. Integración del CLV en campañas de marketing: Se menciona cómo el CLV puede ser utilizado para afinar campañas de marketing, enfocándose en clientes que potencialmente ofrecen un mayor retorno de la inversión. Esto permite a las empresas asignar recursos de manera más eficaz y mejorar las estrategias de adquisición y retención de clientes.
   
5. Desafíos y consideraciones para implementar el CLV: Se discute la importancia de capturar y analizar datos adecuadamente para calcular el CLV de manera efectiva. Esto incluye enfrentar desafíos como la integración de datos de múltiples canales y la comprensión del comportamiento del cliente a lo largo del tiempo para hacer predicciones precisas sobre su valor futuro.

Transcripción

Veronica Traynor | 00:01.860
Te damos la bienvenida a The Relevant Show, episodio 19. El viejo mantra del marketing señala que mantener un cliente es más barato que atraer uno nuevo. Y tiene todo el sentido, pero ¿qué pasa si justamente los clientes que estamos tratando de mantener en verdad no son exactamente los clientes que son más rentables? Hoy hablaremos del Customer Lifetime Value con la participación de Jordi Navarro, Head of Customer Intelligence en Multiplica.

Jordi Navarro | 00:32.224
Hola, muy buena tarde.

Veronica Traynor | 00:33.804
Bienvenido, bienvenido Jordi. ¿Cómo estás? ¿Estás feliz de estar acá con nosotros?

Jordi Navarro | 00:39.668
Muy bien, fantástico. Me ha encantado repetir con vosotros aquí y cerquita ya de las vacaciones.

Veronica Traynor | 00:45.831
Me encanta. Ahora, preséntate para el mundo en un tuit. ¿Cómo te presentarías?

Jordi Navarro | 00:51.494
Bueno, yo soy ingeniero informático de formación, pero en realidad a mí lo que me gustaba, lo que me apasionaba era hacer programas con mi Spectrum. Y luego… ejerciendo como programador durante un tiempo, luego analista programador y finalmente acabé como director de tecnología en una compañía retailer de España. Hace aproximadamente unos seis años di el salto a la analítica avanzada y me apasionó el tema del conocimiento del cliente y eso es en lo que estoy trabajando.

Richard Johnson | 01:22.618
Compañero Jordi, colega, a ver, el tema de hoy es fascinante para los que estamos en este episodio, pero también para No decir que está de moda, pero solo mencionar que los últimos tres meses han salido una serie de libros al respecto que ponen nuevamente el tema del Customer Lifetime Value en la mesa. Incluso otros conceptos un poquito más avanzados que podremos ir comentando, Jordi, como el del Customer Equity. Pero vamos a partir por lo básico y Jordi, coméntanos, ¿cómo ves tú, cómo definiríamos este Customer Lifetime Value?

Jordi Navarro | 01:59.400
Customer Design Value es el valor que aporta un determinado cliente a la marca a lo largo de toda su relación con dicha marca o con la compañía.

Richard Johnson | 02:13.305
Así es, básicamente el valor presente del rendimiento futuro que los clientes generan en nuestra marca. Ahora, la pregunta 101.2, la más sencilla, ¿por qué es importante? ¿Por qué sientes hoy que hoy día las compañías debiesen tomar en cuenta el Customer Lifetime Value?

Jordi Navarro | 02:32.757
Todas deben tener en cuenta el Customer Lifetime Value por tres motivos, yo diría. En primer lugar, es porque se trata de un indicador directo de negocio. Es un indicador individual de cada cliente, pero nos está diciendo cuánto está aportando en sentido estrictamente monetario ese cliente de la marca, bien sea en dólares, en euros o en pesos. En segundo lugar, porque se trata de un indicador omnicanal, es decir, es un indicador que debe necesariamente agregar todos los negocios de la marca. Por tanto, es un indicador que nos sirve tanto para entender la aportación del cliente en los canales digitales como en los canales no digitales. Y tercero y no menos importante, como os he mencionado, querido Richard, es porque es un indicador que no solo mide la… aportación del cliente hasta la fecha actual, sino también a futuro.

Richard Johnson | 03:31.682
Exacto. Y si volvemos un poquito a lo que comentaba nuestra querida Vero en un principio, cuando mencionaba eso del viejo mantra, mantener un cliente es más barato que atraer uno nuevo. ¿Cómo lo relacionamos con el Customer Lifetime Value? ¿Qué tiene que ver?

Jordi Navarro | 03:50.409
Tiene que ver muchísimo, porque una de las componentes de ese Customer Lifetime Value a lo mejor es el tal vez la más olvidada, pero yo creo que la más importante tal vez, es ser capaces de mantener la relación con la marca el máximo tiempo posible. El impacto que tiene la marcha de un cliente es muy importante para la marca y en ocasiones se nos escapa que retener a un cliente puede ser algo tan sencillo como contestar adecuadamente una llamada telefónica. Por eso tal vez… De ahí ese viejo mantra, porque la captación sabemos que es muy costosa y la fidelización es cuestión a veces sencillamente de dar un buen servicio.

Veronica Traynor | 04:35.015
Perdón que estoy tan terrícola. La aplicabilidad del Lifetime Value. ¿Para qué tres cosas se podría aplicar este cálculo matemático de cada cliente?

Jordi Navarro | 04:49.001
Muy buena pregunta. El Customer Lifetime Value tiene… tres palancas precisamente superpotentes que permiten hacer crecerlo. En primer lugar, la frecuencia. La frecuencia de compra tiene un impacto directamente en el Customer Lifetime Value. Por tanto, si somos capaces de activar promociones de tipo Flash, por ejemplo con caducidad, de esa manera estaremos incrementando la frecuencia con que el cliente visita la marca e impactará sobre el Customer Lifetime Value. La segunda palanca de ese Customer Lack Time Value podría ser el ticket medio. Si en cada interacción, en cada compra, cada vez que el cliente está en nuestra página web o en nuestra tienda física, no importa, conseguimos que compre más de lo que tenía esperado, bien sea con estrategias de upselling o cross-selling, que como veremos más adelante podemos aplicar también gracias a algoritmos y a Machine Learning. también impactaremos en el Customer Lack Time Value. Y por último, como hemos comentado, no menos importante, la posibilidad de alargar el tiempo de relación del cliente con la marca. Esas tres palancas pueden actuar simultáneamente para incrementar el Customer Lack Time Value. Si las accionamos adecuadamente, ese efecto es multiplicativo. Por eso el Customer Lack Time Value se incrementa, se incrementa el revenue global de la compañía tenemos clientes con mucho más engagement.

Richard Johnson | 06:31.164
Exacto. Fíjate que, concuerdo, y dentro de las cosas que más me encantan del concepto del Customer Lifetime Value, es que aporta atributos que nos permiten segmentar, susceptibles de segmentación. Evidentemente, el negocio puede obtener el Customer Lifetime Value a grosso modo, como un cálculo total, que de hecho hoy día la literatura lo… Lo titula o lo denomina como el Customer Equity. Pero evidentemente podemos tener el Customer Lifetime Value por persona, por cada uno de nuestros clientes. Y eso inmediatamente lo transforma este indicador en un atributo que nos va a permitir discriminar en el buen sentido de la palabra, poder discriminar a clientes dependiendo del valor que obviamente reditúan al negocio. Esa capacidad de segmentación en sí misma ya abre una… ya abre la puerta a un montón de iniciativas que solo si lo vemos desde el punto de vista del marketing digital porque eventualmente lo podemos trabajar desde otros conceptos también de otras áreas, pero solo desde el marketing digital nosotros podemos llegar a mejorar, por ejemplo déjenme partir, por ejemplo, más práctico ya lo decíamos, repito, en la introducción de Vero, ¿cierto? de mantener un cliente es más barato que atraer uno nuevo, bueno, no necesariamente Si estoy detectando que los que estoy reteniendo son los que aportan menor valor, quizá debiese dar un giro en mi estrategia. Pero si estoy reteniendo efectivamente a aquellos que están dando más valor, ¿por qué no buscar a clientes y usuarios en mi estrategia de adquisición que tengan características similares? Por lo tanto, lo interesante y una de las grandes aplicaciones que podemos tener en el Customer Lifetime Value es poder crear una especie de círculo virtuoso en el cual… Podemos ser capaces de aprender, identificar y aprender quiénes son, cómo son, cómo se comportan, preferencias y necesidades de aquellos que son, como la ley de Pareto, el 80-20, el 20-80, el 20% de mis clientes que me aportan el 80% del valor, poder concentrarme en ellos, hacer un research, ya podemos entrar un poquito más en detalle más adelante, y reiniciar el circo. círculo virtuoso con una estrategia de adquisición que intente identificar, hallar, descubrir a otros usuarios que tengan idealmente características similares. ¿No, Jordi?

Jordi Navarro | 09:01.355
Claro, fantástico, Richard. Has dado con la clave, ¿no? Es plantear el escenario desde dentro a fuera, ¿no? Inside out. Históricamente, el research siempre se ha llevado a cabo analizando diferentes… diferentes, buyer persona, diferentes características y es realmente muy enriquecedor, pero hay que tener en cuenta que las marcas están para ganar dinero. Por tanto, hacer un análisis sobre un buyer persona o un segmento que no tenga interés potencial para la marca o que incluso pueda superar sus costes de adquisición al propio Customer Debt and Value, acabaría redundando o impactando la cuenta de resultados de la compañía. Por tanto, nuestra aproximación en este sentido, la de Multiplica, es sumar ambas disciplinas, llevarlas de la mano, pero empezar siempre con un análisis interno, por analizar… cómo son mis clientes actuales, cuánto me aportan a la marca, cuál es, mediante una segmentación, cómo se están comportando actualmente y a futuro, qué potencial podemos esperar de ellos para efectivamente buscar ese espejo fuera en la captación. Entonces efectivamente el Customer Revenue Value también es una herramienta muy útil para saber captar a aquellos clientes más rentables.

Veronica Traynor | 10:32.124
Acá se hace una linda sinergia o mancuerna entre especialidades, ¿no? O sea, porque es primero detectar quiénes son estos segmentos que nos interesa entender su comportamiento y a partir de eso poner la lupa cualitativa y entender los jobs to be done, ¿no? Pero es interesante porque una linda manera, digo, siempre dentro del mundo de la investigación de usuarios es cómo se puede aportar más valor al negocio. ¿Cómo podemos hacer investigación útil? Bueno, una gran forma es justamente haciendo un trabajo en manguerna, es entender cuál es el segmento que nos interesa y poner la lupa en ese segmento que nos interesa para justamente trabajar sinérgicamente. Porque acá la pregunta es, bueno, una vez que los identificamos, ¿qué les damos? O sea, ¿cómo les damos? Bueno, las de estas de Jordi, siempre este tema de en lugar de café para todos, hay que distinguir a ver quiénes son los más relevantes y a esos darles cappuccino, ¿no? Pero el tema es cómo saber si lo que quieren es cappuccino o qué es lo que quieren, digamos. Entonces creo que es una buena forma de poder hacer mancuerna pluridisciplinariamente y poder sacar más valor a partir de la sumatoria, ¿no?

Richard Johnson | 11:49.727
Sí. Fíjate que al respecto, este tema interdisciplinario que dices, que por supuesto sigue siendo fascinante, Lo ha desarrollado ya hace casi 10 años un profesor de la Wharton Business School, si lo digo bien, Peter Fader, que tiene como dos libros al respecto. De hecho, el primero de ellos, el titulado Customer Centricity, que no se relaciona con ese Customer Centricity que se da mucho en UX, UI, o incluso de atención al cliente. No se da tanto por la manera en que se atiende, sino es un poco, a ver cómo lo diría, lo define como la capacidad de un negocio, ¿cierto? De poder… producir, desarrollar y comercializar productos y servicios, pero aquí viene lo importante. Pensando en satisfacer las necesidades y preferencias presentes y futuros de sus clientes más valiosos. Es decir, pone el Customer Lifetime Value no como un indicador reactivo que mide lo que ya pasó o que intenta medir lo que pasará pero en el sentido de usuarios que ya están, sino que intenta primero identificar y a partir de ello a partir de ello, perdón, y… define la estrategia de qué voy a ofrecer, cómo lo voy a ofrecer, qué características tiene. Por lo tanto, cuando se menciona el tema del research, tú que eres expertísima en esto, querida Verónica Treynor, ya no se trata tanto de hacer una exploración del 100% de nuestros usuarios, sino de entender primero cuáles son las prioridades del negocio respecto al Customer Life Value, sin dejar abandonado al resto. Eso hay que dejarlo súper claro. El Customer Life Value no implica… Trabajar solo con ese 20% y el resto que se me vaya. No, no, no, para nada. Hay otras estrategias, claro, no que se muera. Pero eso es lo interesante de todo esto, lo fascinante, de que ese Customer Centricity que establece Peter Fader va mucho más allá en la aplicación, no solo de medir una campaña, por ejemplo, que también podemos hablar de ese tema, sino que intenta cambiar la manera en la cual el negocio justamente hace negocio. ¿Cómo define qué producir? qué características, cómo comunicarlo y cómo tener ese proceso de feedback, de optimización del mismo.

Veronica Traynor | 14:02.441
Jordi, contanos algún caso que hayas vivido o leído. Cualquiera de las dos cosas es interesante.

Jordi Navarro | 14:11.024
No, voy a hablar de mi experiencia durante estos seis años. Son casos donde ese pareto que comenta Richard se lleva al extremo. Yo recuerdo un cliente que tenía muy bien definido cuál era su… cliente VIP, su segmento de clientes ideales en base al last time value y las estrategias que él aplicaba iban dirigidas a ese 5% de clientes que representaban el 20% de la facturación, lo cual es un reto también muy bestia por decirlo de alguna manera, solo el 5% representaba el 20% de la facturación a eso se había que tratarlos de manera excelente, poner desde la alfombra roja. Entonces esos clientes, fijaos, una manera muy sencilla de activarlo, no tienen por qué ser promociones muy complejas de marketing digital, súper segmentado, no, no. Es algo tan sencillo, una vez conocemos a esos clientes, y esa es la magia que hacen los algoritmos, de detectar cuáles son esos clientes que forman parte de ese núcleo reducido, que además están mostrando indicios de que van a dejar de comprar, actuar de manera preventiva y aplicar estrategias de retención para esos clientes. Puede ser, como digo, algo tan sencillo como… marcar con una etiqueta a esos clientes en el CRM, en las aplicaciones de los vendedores, en toda la organización, y eso sería el término Customer Centricity que estaba utilizando Richard, porque toda la organización tiene que saber que cuando ese señor entra en la tienda o cuando ese señor entra en el e-commerce, es un cliente VIP. Y entonces ahí hay que ofrecerle servicios VIP. Y ahí que… personalizar su experiencia y tratarle como tal. Exacto. Entonces, al final, siempre que aplicamos este tipo de estrategias de Pareto, lo que estamos haciendo es en primer lugar determinar qué clientes me interesa mediante un scoring, mediante una técnica, una técnica siempre utilizando algoritmos, conocer el scoring de cada cliente y luego apuntar con mira telescópica a aquellos que me interesa. Nosotros hemos llegado a desarrollar promociones sabiendo exactamente que íbamos a optimizar el resultado si impactábamos en 14.427 clientes. Porque si lo hacíamos en uno menos, estamos perdiendo una oportunidad. Si lo hacíamos en uno más, estábamos dándole un premio más alto que lo que estaba aportando marginalmente ese cliente. Esto no es ninguna magia. Estos son fórmulas matemáticas y es lo que permite… Tener identificados los clientes uno por uno, su Gartner Latte In Value, su probabilidad de abandono, qué podemos esperar de ese cliente a futuro, etc. Para definir esas estrategias hiper personalizadas. Pero que existo, pueden ser muy sencillas. Sencillamente, un marcador. Un marcador de que este cliente es VIP. Y por supuesto que esa estrategia sea consistente entre todos los canales. Eso es la unicanalidad. Sea la misma experiencia en tienda como VIP que en el commerce.

Richard Johnson | 17:31.738
Y en la misma línea de ejemplos o usos sencillos, quizá el más pragmático que se me viene a la cabeza es el de tomar en cuenta como indicador el Lifetime Value, por ejemplo, para medir una campaña. Déjame plantear el siguiente ejercicio. Una campaña que, por supuesto, persigue atraer clientes, ¿cierto? Permite atraer clientes. pero que tiene como indicador de éxito o fracaso la cantidad de ingresos que generó a partir de los clientes nuevos que trajo esa campaña. Y esto sucede en el día a día. Podemos tener una campaña e invertimos 10.000, 10.000 lo que sea, dólares, euros, lo que sea, ¿vale? 10.000. Y resulta que atraje a una cantidad importante de clientes, pero pasa que me compraron solo 8.000, ¿ok? Solo 8.000. En un modelo tradicional de medir el éxito de esa campaña estableceríamos que más… prácticamente perdimos dinero, perdimos 2.000. Sin embargo, cuando tomamos en cuenta el Customer Lifetime Value, podemos considerar algo que Jordi mencionó en un principio, que era el tema de la frecuencia. Y resulta que esos clientes que hoy día me compraron 8.000, mira qué curioso, me volvieron a comprar en el siguiente mes o el siguiente trimestre, y en el siguiente trimestre volvieron a comprar. Y ojo, hay una cadencia de compra que no habíamos considerado en el análisis de la rentabilidad o de éxito o fracaso de la campaña en un inicio. Entonces, ¿qué ocurre? Que una campaña bajo una medición de un modelo tradicional pudiese parecer como poco rentable o fracasada, pero considerando el Customer Life Value, podemos tomar en cuenta que no solo fue exitosa, sino que además fue capaz de traerme clientes que me generaron una frecuencia y cadencia de compra que quién sabe cuánto tiempo más los puedo llegar a tener. Por lo tanto, volvamos con más campañas como esa.

Jordi Navarro | 19:23.702
Lo has explicado perfectamente desde la perspectiva de captación y desde la perspectiva de fidelización sería exactamente lo mismo. Cuando hacemos una campaña en base a un análisis de los clientes que están en riesgo, que es muy probable que dejen de comprar o de renovar su servicio con nosotros, esa inversión la tenemos que calcular en términos de si conseguimos retener a esos clientes. cómo conseguimos alargar ese Customer Life Time Value, no únicamente el coste de esa campaña. Exacto. Tal vez para este cliente que os comentaba, ese 5% de sus clientes es tan importante… que la inversión que hace puede ser superior a un ticket medio.

Richard Johnson | 20:12.168
Claro.

Jordi Navarro | 20:12.468
Porque lo que considera es que va a conseguir reengancharlos por espacio de seis meses, un año, un año y medio más. Nuestras mediciones dicen que en determinados sectores este tipo de campañas de retención consiguen aumentar en los clientes, como mínimo consiguen retener a los clientes como mínimo entre seis meses y un año más. Por tanto, ese es el cálculo que tenemos que hacer para evaluar esa campaña de retención. No sería ninguna locura invertir el doble del ticket medio de un determinado cliente en una campaña porque luego va a seguir comprándome durante mucho tiempo más.

Richard Johnson | 20:56.397
Exacto. Hay un efecto compensación de largo plazo, que es lo que no se está tomando muy en cuenta en muchas compañías. A ver, estoy intentando entender… ramas nos vamos, porque hay tanto que hablar de este tema voy a escoger una un poquito más pragmática Jordi que tiene que ver con aquellas compañías que hoy día no están haciendo Customer Letter no lo están calculando ni mucho menos, por supuesto lo usan ¿qué le podríamos decir a aquellas compañías que se animan después de escuchar este episodio maravilloso? Oye Jordi ¿qué debías hacer? ¿qué me recomiendas? dime dos, tres cosas que pudiese utilizar para empezar

Jordi Navarro | 21:37.830
Bueno, por supuesto, empezar a medirlo, empezar a medir la aportación de valor al cliente desde el minuto cero, lo antes posible. Empezar a medir al indicador, lo cual no quiere decir tener palancas para mejorarlo. Esa es una segunda fase. En el caso de la 100 Value se puede medir de una manera muy sencilla que hacemos medias. Si calculamos la media del tiempo medio de un cliente. de permanencia con la marca por el ticket medio por la secuencia media. Esa sería una manera muy sencilla de evaluar el cash management value por medias. Cuando tenemos data y es la parte clave del asunto guardar la data guardar la data y guardar la data el máximo de data posible en todos los canales por supuesto hacerlo de manera omnicanal porque el cliente es uno solo y esto tiene mucho que ver con la estrategia del CRM también. Una implantación de un CRM no es tan solo poner en marcha una herramienta tecnológica. Todos estos temas, quién es el cliente, el núcleo familiar, el prescriptor, el comprador y todos los canales por los que está invirtiendo en la marca. Y todas las personas de esa misma unidad familiar, sin niaturas, forman parte de ese Customer Delay Time Value. Y eso tiene que estar muy claro en la estrategia de implantación del CRM y en la estrategia de la compañía. Porque de lo contrario estaremos midiendo una parte, estaremos viendo un trocito de Richard, no estaremos viendo el Richard en su completitud. Y una de las premisas del Customer Delay Time Value es que me diga el valor de aportación. total de ese cliente y está muy relacionado con una pregunta que tendríamos que contestar probablemente otro día quién es mi cliente pero una vez lo tengo claro esa estrategia de crm y la información agregada de todas las compras de ese cliente de ese cliente perdón por ejemplo de toda la unidad familiar deben ir agregadas y la estrategia debe ser conjunta como he dicho muy importante empezar a medirlo capturar la data para medirlo y una vez lo mides seguir su evolución a lo largo del tiempo, ir viendo cómo evoluciona. Y eso lo podemos hacer también gracias a la analítica. Podemos ir viendo si un determinado cliente, o para hacerlo más sencillo, si tenemos una segmentación por valor, qué clientes pasan de un segmento superior de valor a un segmento inferior. y por qué motivo lo hacen y de esa manera activaron otra vez campañas con mira telescópica. No me voy a dirigir a todos mis clientes, voy a ir solo a aquellos que han pasado del segmento con una frecuencia de compra mayor al menor. Una aplicación práctica, pues si antes me estaban comprando con más frecuencia y ahora con menos, les voy a lanzar ofertas flash, ofertas que caducan. Voy a conseguir recuperar. el ritmo de la compra, esa frecuencia. O si ese cliente ha dejado de comprarme alguna categoría y está bajando su ticket medio, voy a aplicar cross-selling. Pero voy a aplicar un cross-selling también, y permitidme que abuse del término, inteligente. Porque para eso utilizamos la inteligencia artificial en Multiplica. Para hacer un cross-selling, no para recomendarle que compre carne a un vegetariano, sino para segmentar bien los clientes, tener todos los que tienen los mismos patrones de compra y dentro de su segmento ver qué oportunidades hay de cross-selling. Pero… Pero selling no es algo tan sencillo como le voy a ofrecer un producto que no me compra a un cliente que ahora no me lo compra. Hay que aplicar también tecnología y hay que aplicar analítica avanzada.

Richard Johnson | 25:49.480
¿Cómo una empresa, una organización puede llegar, mirarse al espejo y decir, sí, estoy lista, tengo la data suficiente? ¿Hay algún, digámoslo, rango de lo que podamos establecer como data suficiente para aventurarnos con el Customer Like and Value?

Jordi Navarro | 26:06.240
Mira, yo aquí soy muy pragmático, Richard. Realmente hay que empezar con la data disponible. Sí que es cierto que los algoritmos quieren una determinada cantidad de data, pero empieza con la data que tengas porque es un proceso de prueba-error. Te empezarás midiendo y utilizando esa data, verás si tus algoritmos funcionan o no funcionan y solo en el momento que empieces a hacerlo te darás cuenta de que… indicadores no están estás midiendo qué transacciones no estás trazando qué canales no estás teniendo en cuenta y en ese momento se convierte en un proceso de mejora continua en un proceso cíclico de mejora de los algoritmos porque tal como me gusta decir a mí desde el momento que decides quedarte embarazada en el caso de una mujer hasta que lo estás sabes que como mínimo hay un plato de nueve meses Por tanto, si yo no empiezo a analizar mi data y a hacer pruebas hasta que no empiece a almacenar esa data, a recolectar esa data, van a pasar meses o años para poder utilizarla, porque ese es el gran problema de los algoritmos. Calculan muy bien a la perfección las probabilidades de que ocurra un fenómeno con un cliente, pero necesitan un histórico de data importante.

Richard Johnson | 27:31.788
Ese tema de la data, sí, es más importante de lo que parece. Bueno, decir esto hoy en día es casi pergrullo, como obvio, ¿cierto? Pero un ejemplo que recuerdo, haber visto por ahí, por ejemplo, el caso de los casinos del Cesar Palace, ¿se llama, no? El de Las Vegas, así se llama, ¿no? Ya se me olvidó el nombre. Cesar Palace, el 2015, el 2015 estaba en un periodo, en un proceso muy complicado. de casi quiebra por deudas y por temas básicamente de ingresos que no iban bien pero para hacer la historia un poco más corta lo interesante es que las auditorías que se le hicieron a Cesar Cesar Palas en su momento identificaron que había una cantidad de datos de clientes almacenados desde años y además en una cantidad en volumen no solo de tiempo sino la cantidad de personas que tenían almacenados… con atributos de preferencias, los que habían asistido, los que se habían hospedado en los hoteles, se habían pasado también por los casinos. Era tanto el valor que tenía, creo que estaba valorado como en 4 billones de dólares. Y era superior, ese valor de la data, era superior al de la misma marca, Cesar Palas. La historia creo que finalmente se salvó, no sé si eventualmente por la data, pero lo que voy es que… Tal como dices tú, Jordi, hoy día data hay y hay mucha, ¿cierto? Con el social media, con el acceso a teléfonos móviles, hoy día las compañías, incluso las que están partiendo, ya tienen datos de comportamiento, incluso hasta dónde anda la gente, dónde está buscando, etcétera, etcétera. Por lo tanto, data hay. El problema ya no es la existencia o no, es básicamente qué nivel práctico tengo de utilizarla de una manera que me permita abordar escenarios de negocio, ¿cierto? En ese sentido, Jordi, y casi ya también como para ir cerrando, ¿cierto? Para ir cerrando. Un proyecto de Customer Lifetime Value. Ya nos mencionaste un tema de data, ¿cierto? Pero, ¿qué pudiese esperar un negocio cuando se embarca en esto? Hay un tema de timing, hay un tema cuántas semanas, meses, días, toma un proyecto inicial de Customer Lifetime Value y qué pudiese esperar como resultado, como primer output, ¿cierto? De un ejercicio de estas características.

Jordi Navarro | 29:59.232
Bueno, en primer lugar va a suponer una brújula importantísima para el negocio tener el Customer Life Time Value dentro de sus indicadores. a nivel individual o bien a nivel agregado tal como comentabas tú Richard, su equivalente el Customer Equity en alguna otra ocasión hemos comentado que las compañías se valoran cada vez más no sólo por lo que son ahora sino por lo que van a ser en el futuro y lo que van a vender las compañías en el futuro es precisamente ese Customer Equity proyectado porque esta es una de las características que tenía este indicador que es tan importante Por tanto, primero, como decía…

Richard Johnson | 30:43.825
¿Cómo lo ves a nivel proyecto?

Jordi Navarro | 30:45.766
A nivel proyecto es un proyecto que en realidad no se acaba nunca, pero sí que puede dar sus primeros resultados muy rápidamente. Porque en el momento que empiezas a estudiar toda esta información, las posibilidades de aplicar esas palancas que comentábamos al principio son enormes. Y vas a poder… vamos a poder empezar primero, tal como decíamos, a segmentar esas acciones porque actúan en Redline Value, pero más adelante vamos a ser capaces de personalizar esas acciones y traducirlas en oportunidades de incremento de ese indicador para cada uno de los clientes. La personalización es una tecnología que conocemos bien. pero que en ocasiones se nos escapa cómo funciona. Lo importante es que funciona evidentemente con algoritmos, que a veces son fáciles de interpretar y otras veces son una caja negra, pero lo que hay que medir siempre es su impacto. Por lo tanto, tenemos que utilizar el A-B testing, tenemos que utilizar métodos de CRO para…

Richard Johnson | 31:59.896
Todos son hipótesis, todos son hipótesis finalmente.

Jordi Navarro | 32:01.937
Todos son hipótesis hasta el momento que se confirman. Por eso… Pero hay que hacerlo de una manera rigurosa y entonces veremos que el objetivo de esas palancas funciona, que es hacer crecer el negocio en definitiva y hacer crecer el Customer Backend Value. Es un indicador que es importante medirlo, pero si solo medimos no hacemos nada, tenemos que mejorarlo. Para eso tenemos que tirar de estas tres palancas a nivel segmento, a nivel individual, para poder llevarlo a su máximo nivel potencial.

Richard Johnson | 32:36.064
Ok, muy bien.

Jordi Navarro | 32:38.505
También quería tener una pregunta por si no sabíais qué preguntarme. Ay,

Veronica Traynor | 32:43.227
me encanta.

Jordi Navarro | 32:44.948
A ver. Es la típica pregunta que hacéis los entrevistadores para poner aprietos al entrevistado, ¿no? Que es, oye, háblanos de algún proyecto que haya salido mal. Ah, pero mire que… Hay que explicar los casos de éxito y los casos…

Veronica Traynor | 32:58.714
Pero mire que invitado que tenemos que viene con su propia pregunta.

Richard Johnson | 33:01.875
Sí. Y en la sección de bloopers, ¿no? Los fracasos de… No,

Jordi Navarro | 33:09.080
pues efectivamente no todos los algoritmos funcionan bien porque no siempre tienes toda la data y no siempre, lo que es más importante, tenemos visibilidad sobre lo que piensa el cliente o cómo, con las interacciones que tiene con la marca. En modelos de suscripción, que no son digitales, en los que son digitales es más fácil seguir la pista. Si estoy suscrito a Spotify puedo saber el nivel de actividad que tengo, en los que no son digitales, negocios como seguros, que recuerdo más concretamente un negocio como es el de las ONGs, un cliente muy importante, donde pretendíamos anticiparnos y retener a los clientes que estaban a punto de dejar esa suscripción. Realmente el algoritmo no acababa de funcionar bien, no daba el resultado adecuado, pero sí que es verdad que obtuvimos un subproducto de ese algoritmo que es cualitativo, ya que hablamos tanto de datos y de cuantificar, los algoritmos también nos pueden dar resultados cualitativos. Por ejemplo, nos pueden decir cómo de relevante es cada uno de los factores que estamos analizando en que un cliente deje de comprar. Y aunque el algoritmo no acertaba muy bien qué clientes iban a dejar la suscripción, lo que sí que entendió muy bien es que había una correlación muy importante entre determinadas campañas que se hacían a pie de calle, que eran muy agresivas para el cliente, y luego la posterior baja del cliente. ¿Qué quiere decir esto? Pues que evidentemente, y además os podría explicar un caso muy parecido del sector seguros. Cuando haces una venta muy agresiva, el riesgo de abandono prematuro es muy grande. Esto lo vimos, lo entendimos así de los datos. y aunque el negocio no utilizó ese algoritmo de predicción, sí que utilizó esas conclusiones para entender que determinadas campañas podían erosionar el nivel de relación con el cliente y, por tanto, darle un poco la vuelta para que esos clientes no se fueran enseguida de la campaña.

Veronica Traynor | 35:31.186
Interesantísimo, pero me gustó mucho eso, Jordi. Nos sorprendiste. Nos vemos básicamente en el próximo episodio.

Richard Johnson | 35:40.810
para ir cerrando, muchas gracias Jordi fascinante episodio como siempre lo decimos, mucho más que comentar y a ver si nos encontramos en una futura ocasión pero como dice Vero, cierto, este episodio y los futuros los encuentran en www.multiplica.com diagonal relevant show y bueno, nos vemos ya en una próxima ocasión, muchas gracias a todos por escucharnos pásenlo bonito, bye bye